戰略對準：流程是一切管理的基石(1)

——張新國與席酉民高端對話

近一兩年來，管理的主流都在探讨戰略與執行的對準（Alignment）。企業將願景轉化成戰略，戰略轉化成行動策略，行動策略再轉化成執行層的行動。當組織里的層級多了以後，戰略歸戰略，執行歸執行，整個組織從上到下各個層級對不準。因此，我們常常見到，80%的企業有很好的戰略，但70%的執行都不成功。

企業界力求對準的實踐如火如荼。深圳航空最近研究出一個新的管理模式，並起名為“羅盤”。“羅盤”本身是一種管理手段，實際就是為了解決對不準的問題。“羅盤”最有價值之處，在於讓每一位員工、每一個部門都有統一的方向。

這就衍生出兩個問題：(1)對準、對誰？怎麼選擇企業的方向？這是領導層的戰略決策。(2)企業大方向選定之後，內部怎麼對準？這就牽扯到內部流程、控制等。

為了將問題讨論得更清晰、更深入，《管理學家》雜志重磅出擊，由理論界的代表——《管理學家》雜志主編席酉民教授邀請實踐者的代表——一航集團副總經理張新國先生，就流程管理與企業戰略進行高峰對話。這也是《管理學家》在2008新年的一次有益嘗試。

張新國認為：只有按企業戰略目標和客戶需求對業務流程進行改進與設計，並將業務流程管理與激勵體制結合起來才能保證對準。如果做事情沒有路線圖，僅憑每個人的習慣，就無法與戰略對準。所以，我們一方面需要將工作流程顯性化，另一方面，也必須具備良好的知識結構。因為只有工作流程顯性之後，我們才能知道哪些流程與戰略一致，哪些流程與戰略不一致。只有當自身知識結構完備，並用最好的知識結構來設計流程，將工作的程序結構化之後，我們的流程才能被改進和再設計，才能保證流程的效率。

為更好地保證理論有深度、清晰地呈現對話者的思維邏輯與邏輯的轉換角度，《管理學家》精心選擇了幾個或生動或深刻的話題，以對話體的方式做一場現場回放。

流程是一切管理的基石

隨著人們的知識量增加，信息分佈已經非常不對等，企業要想指揮和控制每個員工的行為幾乎是不可能的。對整個組織而言，縱向的層級和橫向的分工已經使組織本身變得非常複雜，要關註的東西很多，“在企業里究竟什麼在創造價值”這個根本問題反而越來越不清楚。在這種情況下，大家都在積極探尋一些新的管理方式。

價值創造的源泉

席酉民：我這次去西班牙、法國，特地訪問了幾所比較務實的大學，包括全球知名的巴黎理工大學。

巴黎理工大學讓它的學生享受到全球最好的工程學方面的教育。學生在這里求學的四年，必須到國外同專業領域內最好的大學學習，共享該大學的實驗室與老師，而且還被要求到與學科理論結合最為緊密的企業中去實踐，順便將實踐中的問題再帶回來。學生不僅需要自行承擔出去學習或實習的費用，而且向巴黎理工大學繳納的學費一分都不能少。巴黎理工大學作為一個品牌提供者，通過自己的教育模式，為學生整合全球最好的教育資源。

校方向我介紹該模式時，我開玩笑說，你們巴黎理工什麼都不要做，就讓別人去培養學生，你們只管收錢吧。大家都笑了。連最為傳統的教育機構大學都在尋求新型的商業模式。帶有知識、研發、生產一體化的新型公司，可能會成為未來世界最具特徵的一種組織形態。張總原來所在的研究所正是這樣的一類組織，也正好實現了非常成功的變革。剖析這種組織形態的變遷對管理提升很有啟示。

張新國：今年（2007年）我走訪了四家歐洲公司，上個月，我又到了美國。我看到全世界的大公司幾乎都在實行相類似的管理模式，只是名字有些不一樣罷了。通用公司命名為六西格瑪，波音說是精益思想（Leanthinking），實質內容都是一樣的。

我們的週遭都在談論“變革”，管理在變革，企業也在變革。變革實際上有兩種模式：一種是持續改進、漸進式的變革;另外一種就是躍進式變革。前者是在原有範式內不斷的改變，後者則放棄原有的範式。從工業經濟發展到市場經濟，再到知識經濟，它們的範式完全不一樣。一個是物質，一個是知識，它們的屬性也不一樣，這就屬於躍進式的變革。

談論變革，我們還必須從創造價值的源頭說起。普遍意義上，我們每接手一個組織，都要分析它的組織結構。我們所有組織的領導者，都能清晰地講出自己的組織體系結構。但是，如果從系統論觀點看，這些都是靜態系統。組織結構圖可以描述出該組織分多少層，用什麼樣的關係規定誰向誰匯報，誰指揮誰，誰是董事長，誰是總經理，有多少部長，多少處長，管理多少部門等等。

問題是，所有組織里，顯性的東西都不創造價值，創造?值的東西卻是隐性的。企業創造的價值，就是從發現客戶需求到滿足客戶需求這樣一個過程。

隨著企業的業務越來越複雜，企業的組織結構也越來越大。事實上，越大越複雜的組織，其業務流程越是看不見。曾經和現在的手工業者還可以看到流程。例如，我們生活中可能碰到兩種人，配眼鏡的、配鑰匙的。從他接顧客的單子，到了解用戶需求，再到設計方案、實施、交付等，全過程由同一個人完成，還能看到全流程，所以他對整個過程的銜接非常清楚。反過來，餐廳就不一樣，接待員與應侍生、酒保，他們完全分開，連衣服的顔色與質地都不一樣，但結果是各種角色的活動連貫不起來。為什麼一個小小的餐館都會這樣？是因為它將整個工作流程被肢解了。組織只要稍微變大，就可以縱向分層，橫向分專業。大家都很樂意分，為什麼？分得越多，獨立性越強，位置也就越多。

組織的改進多數是從“分”開始，不管是分公司、子公司，還是事業部制，都是一種“分”。“分”過之後，再“整合”，還原組織整體的功能和作用則往往非常困難。因為這個組織被分解了之後，創造價值的體系也被肢解了。

上述道理聽起來非常樸素。但是，樸素的原理往往都是普遍適用的。從政府到企業，問題往往都是組織被分解了以後整合不起來，這幾乎是一個全球性的普遍現象。我對國外好幾家公司的訪問，也印證了這一點。只不過，優秀的公司，整合的程度比較高。還有一種就是過去的那種公司治理結構，或者叫投資關係。但是，這個依然不是業務流程（BusinessProcess），而是結構。它依然是一種靜態系統（StaticSystem），而不是一個動態（Dynamic）的。所有的業務幾乎都是需要流動的。2001年，我去參觀了波音與空客，事隔五六年之後的今天，我又去了一次。這一次，我們有了共同的語言。我們就談論兩件事，一個是Quality（質量），一個Flow（流動）。意思是，所有的東西都要動起來，流動得越快效率越高。但是別忘了質量，流動得要穩定。質量一會兒上去一會兒下來，那叫波動，叫不穩定的流動。我們追求又快又穩，太慢了就不行。像汽車的油門一踩，半天加不上速，肯定不行。但是，快了還要穩，不能在同一個速度上下波動，這是汽車的動力系統所追求的優良性能。

我們中國的經濟，現在追求又好又快。道理是一樣的。本質上，我們必須找到一種創造價值的主線，找到整合組織的主線究竟在哪里。

本文摘自《執行對準戰略，行動對準目標》

　　這位“和諧管理理論”創立者，雖然馳騁在管理理論研究的海洋里，但其視覺從未離開過現實，而現實一到管理學家手里，怪異出現了規律，平常孕育了真理。人生無處不管理，作者從日常生活中悟出了許多深刻的道理，匯集成諸多管理智慧小短文。無論你是管理者還是希望成為一名管理者，都不應該錯過這本《管理之道》。