戰略對準：流程是一切管理的基石(2)

從專業化分工到流程再造

張新國：專業化分工，是基於規模化經濟原理。因為單點幹一件事，不停地幹，幹到最快，這是可能的。但是，如果一個批次的工作有十個工件或文件，那麼當一個人正在進行這個工作步驟時，另外九件就是在等待。因為，只有完成這個工作步驟，才能進行下一個工作步驟。所以，如果有N個工作步驟，就有N-1個在等待。這種看著量很大、專業化操作很熟練的單點幹一件事情，實際上流動起來很慢，造成了等待與浪費。

精益思想就是盡可能地減少浪費，做單點做不到的事情。我們可以將之比喻成流體力學上的粗管子與細管子。同樣容量，寧可用一個細管子讓之流得很快，也不要用一個粗管子讓它流得很慢。為什麼？流得很慢的粗管子里充滿了水，這個水在企業中，就是半成品的占用，就是現金。現今所有公司現金都不夠，你還占用這麼多資金，你說應該不應該？如果不進行流程分析，可能會連原理都找不到，會誤以為大批量生產是經濟的。但是，從流程管理的角度看，批量生產往往是不經濟的。

流程一旦做起來以後，所有人都可以參與管理。在崗位上工作的人和在流程上工作的人，狀態完全不一樣。在崗位上工作，每個人都只關心屬於自己的部分，沒有交付的過程，整個流程被割裂了。而流程中的每一個人都必須關註整件事從何起始，從何結束，以及個人在這個流程扮演什麼角色。所有的人都對結果負責，也都關註結果。

我可以舉一個簡單的數控機床的例子。某制造企業，由於流程梳理得非常清楚，包括CAPP工藝固定，幹活需要用什麼材，選用什麼刀，刀的轉速是多少，取向多少度角，每次的切削量是多少，切下來第幾刀應該換什麼轉速等等，全部過程已經被結構化地嵌入計算機中。結果，這個車間的效率連年往上翻，連自己都覺得莫名其妙。很簡單，數字化管理以後，整個車間頭一天下午就為第二天上午的生產做好了所有的準備，包括提前預熱好了機床等。第二天早上，工人一上班，立刻可以幹活。而在以前，大概需要40分鐘左右的時間來做這些準備。一個車間幾百台機床，每台機床每天等待40分鐘，損失多少時間！

流程管理就是一種系統管理，是把活動中的各個部分聯繫起來看成一個整體。活動的價值鏈自下向上一個個連接起來了，就像系統的嵌入式一樣，每個人在其中都很快會找到自己活動的歸屬以及這個流程的上級流程是什麼。

失敗的團隊里，沒有成功的個人

張新國：既然流程再造優於專業化生產，那麼我們需要用什麼樣的激勵制度來保證它？我們必須按流程而不是按照崗位進行獎勵。如果按崗位獎勵，那麼流程就無法推動起來。機制決定人們的行為，激勵就是付出與獲得之間的關係。

很多企業都存在這樣一個問題：員工的使命與生存方式錯位。員工的工作使命與所受到的激勵對不上，也就是說我為什麼而存在和我靠什麼而活著，這兩個對不上。我認為這是激勵和管理的極大錯位。

在基於流程的激勵機制中，失敗的團隊里沒有成功的個人。如果團隊整體失敗，個人創造就沒有任何價值。整體都不創造價值，個人怎麼創造價值？也許個人創造的價值很大，但最後都被團隊中的某個人或某幾個人浪費掉了。這就如同企業內部很多人辛辛苦苦，最後企業虧了，怎麼辦？局部最優根本解決不了全局最優，局部最優帶來的結果是全局次優。

例如，每個人都只會看一種機床。假定所里有6個人，有6台種類不同的機床，6個人每天都來值班。現在，每個人都會看這6種機床，每天來兩人值班，每個人看三台機床。如果還是正常的生產力，那麼每個人每週只需來單位兩天，就可以完成同等的生產力，即生產率提高了三倍。如果這樣，員工樂意不樂意？當然樂意，因為激勵政策可以讓員工感受到變革的回饋。

我認為現代管理應該解決的問題是如何提高員工創造價值的能力，即讓員工幹活更少，掙錢更多，以最少的浪費產生更大的價值。流程管理先進的德國去年差一點實行一個星期4個工作日制。

席酉民：專業化分工與流程，最本質的區別在哪里？專業化分工協作和現在的流程激勵，對準的目標不一樣，方向不一樣，最重要是它們的出發點不一樣。一個出發點是成立一個完善的組織做一件事情，另一個的出發點是為了做這件事情動用一個什麼樣的組織去做，這是它們最本質的區別。

流程的信息化管理

張新國：現在西方發達國家，每名操作工人都配備掌上電腦。工人每操作一段工藝流程，就事先將PDA掏出來，放一段三維動畫，然後照著三維動畫的示範去做。

席酉民：這就是流程與現代技術相結合。

張新國：對，可視化。但首先是?程的可視化，將流程文件化。流程就是將做事的方法、知識結構化，因為只有結構化的東西才有序、可重複，可管理、可改進。

IBM業務轉型之後，正在推動信息化大轉型。未來，企業內所有的業務單元都將變成面向服務架構中的模塊（資源），然後被企業服務結構總線（EnterpriseServerBus）連接起來。顧客（廣義）需要什麼樣的服務，各相關模塊按流程自動組合提供服務。這樣，組織內所有的服務很容易重構成一個流程，而且易被監控。

一旦流程能設計也能被監控，改進起來就非常容易。人們隨時可以發現流程中的問題，當你發現流程過程中產生了多少浪費，這就是精益思想的核心。當你發現流程有多少的波動，那就是六西格瑪所關註的。所有這些管理工具結合起來，就可以讓流程又快又穩，而且能夠持續根據外部的需求不斷地改進。這就是BPM（BusinessProcessManagement，流程管理）。

現在的時代是流程管理的時代。有了流程管理，我們對組織結構不再像過去的事業部、分公司、子公司那樣去“分”，而是給它弄一個架構，橫坐標為管理、設計、制造、銷售、服務，縱坐標為指揮、管理、執行。就如同一幢房子，不管你怎麼分，最後都只剩下木頭、水泥、磚頭、壁紙這些基本元素。

流程已經與信息技術相結合。所以，只要有需求，就可以立刻設計出一個流程，並根據流程合理的配置所需資源。如果需要成立一個專案，立即就可以組建一個專案。外部環境和企業戰略需要變化，流程很快就能跟著變化。這種組織結構已經變得非常靈敏。從這個意義上說，流程已經成為變革組織體系、變革戰略與執行的主線。而且，一旦流程與信息化相結合，就會引發另一場管理革命。

信息化本身也正加深著管理變革。最近我參加了一個管理論壇，發現大部分人對信息化的本質理解有問題。其實，從本質上講，信息化就是業務流程的電子化和自動化。如果沒有業務流程，不會有信息化。可是，我們理解的信息化是什麼呢？我們以為，信息化就是OA（辦公自動化），就是工程CAD。這是錯的！所謂信息化，就是要編設計算機程序，讓機器代替人工作。機器怎麼代替人工作？CAD基於數學和物理，數學公式與物理原理全世界通用，找誰都一樣，可是業務就很不一樣了。因此，有兩種方式，一是購買軟體時同時購買別人的輸入，改成和別人一樣的業務流程。另外一個就是自己設計流程並將之信息化。

我國信息化發展到現在，只是停留在OA（辦公自動化）階段。OA是什麼？流轉文件。而信息化則是要計算機代替人的一切活動。只要找到了做事情的規律，讓它結構化，就可以將之裝入計算機運行。因此，我們發現，流程搞得好的企業，信息化也搞得好。流程搞不好，信息化要麼走不動，要麼就停留在表面。

能固化則固化

席酉民：在流程方面，我們首先要決定做什麼事情，然後知道這件事情怎麼做。怎麼做事情，可能是事先定的，也可能在做事情的過程中動態學的。

本文摘自《執行對準戰略，行動對準目標》

　　這位“和諧管理理論”創立者，雖然馳騁在管理理論研究的海洋里，但其視覺從未離開過現實，而現實一到管理學家手里，怪異出現了規律，平常孕育了真理。人生無處不管理，作者從日常生活中悟出了許多深刻的道理，匯集成諸多管理智慧小短文。無論你是管理者還是希望成為一名管理者，都不應該錯過這本《管理之道》。