戰略對準：流程是一切管理的基石(5)

“HOW”——方式本身即戰略

席酉民：前些天，我跟諾基亞的一位管理者有過一次讨論。諾基亞現在做手機、通信設備，但明年整個戰略可能完全倒向做互聯網。諾基亞做互聯網，怎麼做？這種戰略轉變或定向是怎麼做出的？這就是我們一開始講的對準，到底對到哪兒？諾基亞組織企業所有員工在網上公開研讨此次戰略轉型的走向，並隨機抽取每個部門的代表，形成小組，集中研讨。集中研讨後，再上升到更上一層的讨論：諾基亞的企業文化該從哪兒產生變化？企業業務從哪兒變化？下一步企業的組織方式從哪兒變化？這樣經過層層讨論，由下而上，形成一種新的、完全區別於原來的一種企業文化，並於2008年1月1日開始實施。

這裡面有兩種可能性：一種可能性是企業領導已經有非常清晰的導向，只是通過這樣一種方式讓企業成員理解它，讓企業成員更清晰地認識到企業將來的共同目標；還有一種可能，企業領導起初並沒有明確的思路和方向，只是希望通過集體的智慧，慢慢整合出來一個新的方向來。對於很多企業而言，可能更大的問題就在這里。企業領導人壓根就看不清楚企業未來的方向。前幾天我與臺灣新竹科技園一個做MemoryDesign（硬盤設計）的企業交談。該企業的領導人說，“我有Vision(願景)”，我則反問他能看透未來幾年。他說如果從生產和市場角度來看，“半個月都看不透”。他們的員工非常辛苦，每天工作十幾個小時，天天在那兒折騰，創造各種各樣的東西。

張新國：這也是一個熱門話題，最重要的是要分清楚“What（是什麼）”和“How（怎麼做）”。

過去，“What”和“How”是分開的。戰略只管“What”，怎麼實現——“How”則被認為是下面執行層的事情。下面的人不管“What”，上面確定做什麼，我就做什麼好了。

現在，戰略層要同時回答“What”和“How”。為什麼？因為管理層必須自己弄清楚，自己希望的“What”該用什麼方法實現，能不能實現。下屬也非常願意得到“How”的方式方法。

過去，技術不太先進，市場變化又慢，做一件事，一個新的“What”就可以養活企業好多年。現在，則不是這樣。企業剛剛弄出一個新的“What”，就有一堆人跟進，沒有一個人可以做一個獨一無二的“What”而永久地存活著。大量的企業與個人正如同奧林匹克運動追求“更高、更快、更遠”那樣追求“更好、更快、更便宜”。體育專案就這麼多，想創造出一個新的體育專案，很難。不是說新專案不存在，新專案還是存在，但是可以說大多數都是同類產品的競爭，絕對沒有一個人在悄悄地做一件什麼事情。因此，新觀點認為，“How”本身就是戰略。現在有多少東西人人都在做？這就是一個人人都在做、個體需要充分發揮自己“怎麼做”的才智才能活下去的時代。

汽車工業至今依然是工業之花，但汽車工業現在還是新鮮事物嗎？不是。我們不能設計出一個全新的車。所以，我們只能將汽車制造得越來越好，越來越便宜。如今，美國人與英國人也開始青睞日本的豐田車，他們過去可都不喜歡日本車。為什麼？既然豐田車質量又好又便宜，又何必去購買那些本地的名車呢？

這就是豐田車的戰略。所以，什麼叫戰略？戰略本身已經有“How”的很大成分。著名的管理大師波特（Porter）在其最新著作里，對戰略的定義有所調整，“戰略不再是一個很大的願景，戰略就是企業的活動”。企業怎麼組織資源，使自己的事情能夠做得跟別人不一樣（DoinDifferentWay）。戰略基於差異，但差異包含兩種：一種是做不同的事;另一種是用不同的方式去做事（DotheSameThinginDifferentWay）。我們做同樣一件事情，但我做事情的方法不一樣，我可以做得又好又快又便宜，我就比你利潤高，生存能力強，而且發展快。

做到這一步之後，由於企業底層的關係理得很順，支撐戰略實現的資源和能力與企業戰略之間的對應關係足夠好，企業領導層就會有更多的精力，而且在企業的實踐中能夠騰出精力關註企業未來。這對企業的下一步戰略又是非常有利的。

這當然是最為理想的狀態，“DifferentWay”與“Ｗhat”之間互相促進。而現實情況往往並非如此。領導層被當前事情弄得焦頭爛額，處處都在“救火”。試問，在一個救火太多的企業，當前的路都走不動，領導層還能看多遠，走多遠？只有在現實中走得順利之人，才能拿起望遠鏡看得遠，走得遠。這是第二步。

戰略的第三步，就是要設計真正的新業務，那就是所謂商業模式的創新，技術產品的創新。新的商業模型無非就是ContinuesInnovation（持續性創新）與Diversity(多元化)。很多人將Disruption談成是“破壞性”創新，我個人倒更傾向於將之看成是斷裂式創新。“破壞”含有對原來東西的舍棄與糟蹋，斷裂則只是表明不按照原來的路徑往前走。蘋?的iPod並沒有將原來的音響業給破壞掉，只是新開辟了網上銷售數字音樂模式，按下載的量與下載次數收費而已。iPod與MP3、MP4用途相同，只是基於不同的元素。

所謂管理，就是獲取並組織資源實現目標的能力。首先，管理需要有目標。沒有目標不行，目標太多，不知道怎麼實現也不行。第二，即使想實現目標，但依然沒有方法去實現。麥當勞不就類似於西安的肉夾馍嗎？西安肉夾馍很難做嗎？麥當勞到底有什麼創新？麥當勞就是商業模式的創新。不是人們學不會做一個麥當勞產品，而是人們學不會麥當勞經營店鋪的獨特方式。

所以，方式本身已經成為戰略的重要組成部分。這是一個很大的變化。現在已經不是純粹的“What”起作用，而是“What”+“How”在共同起作用。

波特最近為他的《競爭力戰略》一書寫了一個新的序言。在序言中，波特改變了此前他對戰略的描述。這一次，他使用了“Activity（活動）”一詞，並且，使用的是复數。他說，“Activity與Process是同義詞。如果不在活動的層面上讨論戰略，那個戰略將會陷入空洞。”波特還說，“新的戰略，實際上就是對價值鏈設計、重構以及改進的能力”。價值鏈如何設計，如何改進，又怎麼重構？這塊拿出去，那塊拿進來，這塊賣掉，那塊拼接。這種能力本身就是戰略。

席酉民：有“What”很難，但有了“What”怎樣設計“How”也不容易。

張新國：最近，美國的系統科學家與經濟學家都在研究經濟發展過程中，不約而同地發現：做一件事的“How”（包括成本、質量、服務速度、價格等），當它變成原來量級的十倍時，對應的“What”也就變了，遊戲規則也順勢而變。

席酉民：(1)有“What”很難。(2)從“What”到“How”，是一個戰略實施的過程。(3)從“How”到“What”，則是依據技術或者做事情方式的改變（延續在原來的體系里）。(4)最難的還是如何產生新的“What”。因此，真正的戰略，可能是一個與大家一樣的東西，通過技術升級或其他換代，變成一個十倍於人家的東西。然後，整個產品、服務以及遊戲規則，統統發生改變。當然，也可能是一個全新的東西。

本文摘自《執行對準戰略，行動對準目標》

　　這位“和諧管理理論”創立者，雖然馳騁在管理理論研究的海洋里，但其視覺從未離開過現實，而現實一到管理學家手里，怪異出現了規律，平常孕育了真理。人生無處不管理，作者從日常生活中悟出了許多深刻的道理，匯集成諸多管理智慧小短文。無論你是管理者還是希望成為一名管理者，都不應該錯過這本《管理之道》。