戰略對準：流程是一切管理的基石(4)

張新國：現在又出現COE（CentresofExcellence，優異中心）。四年前我參觀通用電氣公司時第一次接觸該概念，當時對之一無所知。

企業越往後發展，產品線越來越多，專案越來越多，都有一個Portfolios(組合)，不像早期的組織往往只專注於一個產品、一個專案。現在提的較多的是業務多元化，就算業務不多元，產品的譜系也要足夠寬，否則企業生存困難。奧迪車的譜系就很寬，從十幾萬元到一百多萬元，每隔五萬元都有一種車型，再往下做，就快與帕薩特接近了。面對這樣的情況，企業該怎麼辦？

過去，職能部門將組織肢解了。現在又出現新的情況，專案將組織肢解，而且這種肢解比職能肢解更為可怕。職能肢解無非就是將前鋒放一個單元里。後衛放一個單元里。專案肢解的都是一個完整的隊伍，在隊伍里，有前鋒、有後衛、中鋒。隊伍多了人不夠用，怎麼辦？幾十個隊伍里，近80%的又在做同樣一件事情。我們將之命名為多專案管理或多產品管理。此時，有限的資源不能支援多個專案和產品的開發。

GE就是一個例子。原來就好比GE有兩種發動機專案，每種發動機都可以小而全，從設計到研發和制造。但是，當GE擁有20種發動機專案時，要有多少人才能夠從頭做到尾，整個專案都做全？再者，GE內部有多少這樣優秀的人才？就跟咱們小時候組織球隊一樣，前面的球隊將技術好的都挑選完了，剩下技術不好的，想組建球隊，也是天生一支殘兵弱將，技術不良。如何使最優秀的資源參與所有的專案？COE就這樣應運而生。

企業將同時經營的幾個產品直接肢解成幾個類別，讓每一類的零件都具有相似性（資源的相似性，設計的相似性以及制造的相似性）。比如可以將發動機肢解成五類：旋轉件一類、葉片一類、軸一類、結構件一類、控制電子一類。所有的葉片是一個COE，所有的盤是一個COE，做葉片的人既不是職能組織，也不是事業部，他們面向所有專案的所有產品的全生命週期，從設計、制造到售後服務。

這是工程設計與資源再造的有機結合。為什麼將它稱之為優異中心？就是做這件事情的所有人，都是該行業內最優秀的人。資源經過了重新組合，它們變成了最優秀。

席酉民：這就像流程再造中打通縱向隔閡一樣，因為事業部制和Team一樣，裡面有很多相同（相類似）的部門。現在將這些相同的部門再拉起來，用流程統一定義。比如像海爾裡面的商流、物流、信息流、資金流。物流的採購無須每個部門單獨進行，而是統一起來提高效率和形成談判優勢。這實際上是另外一種專業化，相類似的工作的專業化。

張新國：COE只能停留在底層，不能停留在頂層。它的上面還需要一個綜合，這就是供應鏈。內部供應鏈做成COE，外部供應鏈就是如何連接了。

未來的組織形態

張新國：我首先是在GE公司接觸到COE，後來，我看到普惠、羅羅（它們都是國際上專注航空發動機的公司）也都這麼做了。再後來，連古德里奇（Goodrich）這些系統公司也這樣做了。一個大廠房里,四種組織形式，有職能組織，專案組織，很多個Cell，很多個COE。看似複雜的組織結構，背後都是用流程串起來，就看你對流程如何切分，切入流程中的哪一段，因此現在也叫流程COE。

現代企業還出現了一種新型的職業或頭銜——ProcessOwner(流程所有者)。波音、GE公司都有這樣的職位，甚至出現了CPO（ChiefProcessOfficer首席流程官）。GE裡面的ProcessOwner職位高於部長，因為其工作要穿越很多的部門。流程所有者就是當流程遇到問題,他必須去調配資源，對流程進行改進。所以，他碰到誰，都是一路綠燈，永遠追求流程的成本、質量和速度。

我們今天隨處所見的組織，職能線和專案線都相互交叉，因為很明顯，理論與現實之間還是有距離，我們不能一下子將職能部門取消。但是現在又提出一個新觀點，那就是：職能與專案，需以流程為中心或者以流程為導向。我們在空客的時候，它們先是碰到職能這道線，再加上專案這道線，形成一個矩陣，後來又新上來一個流程線，這樣就形成了立體的三維。我們看一個組織形態所處的階段，關鍵主要看該組織以哪一根線為主導，也就是主導元素的問題。我們從以職能為主導，發展到以專案為主導，再發展到今天的以流程為主導。以流程為主導，但是，職能和專案都沒有消失。為什麼？因為專案里也需要標準化流程，這也是專案成熟度的評價標準之一。

專案成熟度的評價標準為：統一的語言、統一的方法論、統一的流程。專案的成熟度必須講這三個，如果這些都不認，就說明專案的成熟度很低。

專案矩陣肯定存在，矩陣可能是三維，也可能是四維，甚至更多維。矩陣背後都是什麼？元素（Elements）！不管企業從事什麼業務，將企業按照組織結構和業務分化之後，最底層的還是元素。只要元素被標準化和模塊化，企業就很容易投入。但是，我們中國管理最為薄弱之處，就是底層元素描述不清楚，只描述了一個大概。

GE為什麼對流程如此重視？這里有一個源遠流長的故事。早年的里根還僅僅是電影演員時，他訪問了GE，並且說，“過程就是產品”。電影是什麼？電影就是拍電影的過程。拍電影的過程好，電影就好；拍電影的過程亂七八糟，電影就好不了。創作過程、編排過程、演員表演的過程，決定了電影的結果。所以，“過程決定結果”。GE將之一直延續到現在，這也是GE六西格瑪背後的基因。什麼是六西格瑪，統計+流程=六西格瑪。

平衡記分卡在國內也剛剛起步。我們去國外看，人家企業的牆上貼的全是平衡記分卡的記分表。其表格細致程度，我猜想，制作表格之前至少用了三個月來了解業務流程。不了解企業業務流程，平衡記分卡的表格是設計不出來的。將表格設計完了，目前企業流程所處的階段也就一目了然。或許，那些未走出國門、尚停留在管理理論學習階段的企業家，會誤以為六西格瑪、精益思想、平衡記分卡，三者很不一樣。於是，他們為選用何種管理理論而擔憂。其實大可不必，它們完全可以混合使用，因為，現在的管理模式越來越複雜，從職能到矩陣，再到流程。流程是這些事物背後的基石。

席酉民：面對日益複雜多變的世界和管理活動，組織形態首先表現為基於專業化分工的職能制，考慮了專案和產品後又產生了矩陣式組織結構，進一步為強調價值創造和面向客戶而發展為基於流程的整合，為了增加靈活性和創造性以及有效性出現了CELL、TEAM，為了解決整合中的重複出現了COE，等等。為了應對各種實踐難題，提高組織績效，組織管理還會演繹出更多更精彩的形式、技術和理論。但有一條是不變的，就是永遠要面對目的（如客戶價值），充分運用科學方法並發揮出人的能動性。這也是我們研究和諧管理所追求的，圍繞和諧主題，利用優化設計的諧則與能動質變的和則及其耦合提升組織的整體性、應變性以及對不確定性的應對。

我們如何發展戰略

我們每個人都身處一個破破爛爛的企業，我們怎麼樣才能讓破破爛爛的企業從現在開始能像我們描寫的那樣很偉大地飛奔呢？

本文摘自《執行對準戰略，行動對準目標》

　　這位“和諧管理理論”創立者，雖然馳騁在管理理論研究的海洋里，但其視覺從未離開過現實，而現實一到管理學家手里，怪異出現了規律，平常孕育了真理。人生無處不管理，作者從日常生活中悟出了許多深刻的道理，匯集成諸多管理智慧小短文。無論你是管理者還是希望成為一名管理者，都不應該錯過這本《管理之道》。