戰略對準：流程是一切管理的基石(3)

很多東西事先設計不了，它是一個創造的過程。比如說研發，不可能事先有很多想法，然後將整個活動過程都設計出來。研發允許柔性、創造性、個人發揮。所以，我們只能設計環節，然後在環節中給人留下一個很大的空間。但是，這個空間本身多大，設計不了。

另外，即使設計了戰略目標，但總有人不願意朝著戰略目標走，這又必須有激勵政策和控制策略。換句話說，設計可以對準，或很難對準時也可以知道大體的方向，但對對不準的人或部門，或者是沒有動力去對準的人和部門，還是需要激勵和調控。

強調流程，是強調過程的剛性，但強調激勵，又是強調柔性。這就有一個問題。科學的基於過程的管理，和基於人的管理怎麼結合？因為科學的過程有些可設計，有些不能設計，有些設計了也未必做得到。如何將人的激勵和科學的設計有機結合是一個永恒的話題。

張新國：這就是作業（Activity）與流程（Process）的不同層面。流程的下一層是作業。流程必須設計得一樣，而具體的作業活動，則可允許個人創造性發揮。

現在的知識管理界，就在試圖將知識管理和流程管理相結合。人們常常以為知識勞動者天天在創新，其實不是這樣。知識勞動者60%～80%的勞動也是重複的，雖然這個問題直到今天才被談論。既然有60%～80%都在重複，為什麼不將這60%～80%固定下來，在剩下的20%～40%里創新？為了那20%～40%，讓全部活動都從頭做起，代價未免太高。

所以，我們必須統一。我們的科學研究，也是先提出假設。驗證假設。然後，基於假設提出原理，最後再驗證原理，這是科學研究的範式。工程研發也是如此。研發無非就兩種模式：需求拉動與技術推動。一種是發現了需求，然後倒推，如何滿足該需求；一種是技術推動，發現一個新原理，將之琢磨出來，看它能幹什麼。企業的大多數研發最後實際上是需求牽引與技術推動的碰撞和結合。這兩個過程中，我們可以找到幾種相對來說比較共同的東西，將之固定下來。這種相對固定是在一個階段。但是它和法律一樣，這一輪沒更改以前，人人都要照它做。一旦它被更改，就按照新的流程執行。所以，流程本身並不排除靈活性和柔性，流程與IT的結合就是提高應變的靈活性。

流程的重點是，如何讓更多的能夠被結構化，能夠共享和反复使用的部分盡可能的結構化。否則的話，就不能共享和反复使用。現代組織慢就慢在這里，固化下來的共享的東西太少，而隨意隨人的部分太多。

模塊化本身，就是一種基於設計流程的固化。流程模塊化之後，因為接口設計得非常清晰，所以組織的業務很容易重構和外包。如果接口不清晰，即使將之外包了，拿回來還是對接不上去。所以流程就需要這樣，流程內部的活動供人們有很大的發揮空間，而活動和活動之間的連接必須標準。也就是說，組織可以設計成多個模塊，但所有這些服務模塊的接口都應當標準化。只要接口標準化，就很容易被集成和被重構。

這就好比變形金剛。變形金剛渾身都是模塊。小方塊的馬賽克可以構成任何圖形，只要元素足夠小。組織里標準的核心業務元素究竟是什麼？就是橫向設計、研發、制作、銷售、服務，縱向指揮、控制、監控。只要把這兩個結合起來，所有的業務都能在這里找到位置，而且很容易複製。關鍵是什麼？接口標準和通信協議。所謂接口要標準在組織管理里我認為就是價值觀要統一，語言要統一，方法要統一，流程要統一，而且激勵機制要跟上，不能跟員工講一套，激勵機制是另一套。

Cell就是對某一項產品和業務流程的封裝

張新國：最近十年出現的管理理念CellManagement（細胞管理）在中國並沒有很好地實現。但是，你到西方企業去看，到處都是CellManagement。Cell（細胞）就是對職能的一個更改，職能是將做同樣事情的人放在一起組成一個職能部門，而Cell則將完成一件事所需要的人放在一起。細胞雖然小，但是它含著生命體應該有的東西；職能部門很大，就像大象的腿很粗，但是它描述出來的東西還不如一個更小的細胞對生命的描述更為具體。

Cell的本意是面向產品，對不同的人做分裝。就如同一個專案研發小組，專案小組將不同的人放到一起，但是面向專案負責。

席酉民：這是管理學中一個很有意思的需要研究的地方。因為Cell也好，TeamWork（團隊工作）也罷，基本上是為做某件事，將不同職能部門的人打破傳統的壁壘界限，讓他們合作起來。

張新國：這裡面恰恰是基於流程設計的。比如說我要做一個碟子，按照過去的方法怎麼樣辦？做泥坯的一幫人，描圖案的一幫人，燒爐子的又是一幫人。現在不是。在這個Cell里，就是將第一步的做泥坯、第二步的描圖案都放在一個Cell，實行對全流程的封裝（Packaged）。將一個流程搞了一個工作包，就是一個Cell。至於流程怎麼切割，那有很多原則可循。

席酉民：一個流程單元內怎麼分割，實際上可以將這個流程單元委託給一個Team（團隊），至於Team中大家怎麼運轉，則需要成員間的創造性和合作精神，這就是靈活性。

張新國：為什麼要這樣呢？比如，我們四個人做三件事，一步步地連接起來。以前，我們兩個人一組，做一件事情，他們另外一組，做另外的事情。我們就不斷地做我們的事，他們怎麼做是他們的事。現在，如果我們四個人被分裝在一個組會發生什麼？我做完一件事情，馬上以最有效率的方式交給你，你也會向我提議，怎麼交給你，你接下來的工作才能最好開展。這樣，上下遊工作步驟就自動連接起來了，因為它被封裝在一個組織里，而該組織的激勵制度是按組織的整體結果獎勵的。倘若按照以前的崗位分工，我在崗位上拼命地幹，不顧及與上下遊工作的關係，其結果是整體流程效率和效果未必就好。

席酉民：這樣一來，環節與環節之間的協作拉近了，被放在一個單元裡面。傳統的職能組織也講協作，但我在這里，你在那里，而且還分屬不同領導管，壁壘根本沒有辦法打破。

張新國：所以，這才是JustInTime（即時生產）的拉式生產。職能部門只是推式生產。傳統職能部門拉的只是工作時間和部門的輸出結果（中間結果），根本不是產品。只有Cell拉的是產品，也就是基於用戶的需求，Power（力量）才有用。用戶要的量多，這邊拉動得就快，用戶要的速度慢，這邊拉動就慢。所以，它的制造節奏和生產節奏都是隨著用戶的需求在變化，庫存半成品就極少，甚至零庫存。這是組織形式保證了的。如果組織結構屬於推式，還想做到JustinTime，基本不可能。

所以，我們需要面向用戶。但是一個推式的計劃怎麼面向用戶呢？客戶在這頭，你從另一頭推，中間需要幾百個環節推動，這也是組織反應慢的原因。

我們到波音參觀，得知它們的生產完全跟著訂單走，將飛機生產線都做成MovingLine（移動裝配線），波音737也是一樣，一個月生產近30架，平均每天生產接近一架。

COE，多專案管理

本文摘自《執行對準戰略，行動對準目標》

　　這位“和諧管理理論”創立者，雖然馳騁在管理理論研究的海洋里，但其視覺從未離開過現實，而現實一到管理學家手里，怪異出現了規律，平常孕育了真理。人生無處不管理，作者從日常生活中悟出了許多深刻的道理，匯集成諸多管理智慧小短文。無論你是管理者還是希望成為一名管理者，都不應該錯過這本《管理之道》。