第1篇 做廣告(4)

    4.你給各供應商參與談判職位最高的人打電話，同時讓約翰接聽一個分機，寒暄之後，你說：“這是約翰，我請他負責這個合同的協商。無論他建議什麼，我們都會照做，不需要他的上司批準。我希望30天之內簽署這個合同。”現在我知道100個管理者中99個都不會冒此風險。但這真是一個風險嗎？約翰最接近選擇的目標。如果合同簽不好，他受到的影響最大。他知道合同各部分的讓步會使公司獲得多大的收益或遭受多大的損失。（經理們都明白這一點。）而且今後30天中他會全力以赴。你可能做到嗎？我堅持認為公司每次都要簽訂最有利的合同。請註意，你已經賦予了約翰最大的授權和最高的責任。而且你事先將規則通報了供應商，這樣就保證了對供應商的公平（並給供應商施加了很大的壓力）。另一個例子：有兩個執行官—弗雷德和比爾。弗雷德以傳統的方式經營他的法律部門。有些文件他要仔細閱讀而且做標註，有些文件他會提出問題（以示他仔細閱讀過），而另外一些文件他只是簽字。他的律師們有一個共同的感覺，就是無論如何弗雷德都要閱讀文件，所以他們偶爾也會讓打字員直接送上去。比爾的方法不同，他對他的法律顧問說：“我不想看我已批复事項的任何法律文件，如果需要我簽字，你要先草簽法律部分，而相關部門的經理要草簽經營部分，但是你要記住，只有這兩部分都簽名後送到我這里的文件，我才會簽字。”在我看來，比爾的方式是把責任下放到了所屬部門，在不增加法律成本的前提下，更好地保護了股東的利益。而且避免了執行官的公文包中不必要地塞入很多紙張。

    成功的大公司是一條恐龍，與想要上市的中等公司和因面臨太多問題而準備變革的公司相比，其絕對的優勢是公司的董事會成員都已經退化得無所作為，首席執行官只能讓其坐在車後座睡大覺。這種成就不得不被理解為是令人羨慕的。多年來我參與過的各種董事會中，沒聽到過一個董事（以董事的身份在董事會上）提出過能夠有任何成效的建議。表面上董事享有權利、承擔責任，實際上他們通常是首席執行官的朋友。他們佔據著董事的位置以確保首席執行官的位置安全。董事們每月例會一次，盯著粉飾過的財務報表（而不是經理人經營企業的經營指標），聽取執行官及其團隊就經營狀況分析的皮毛問題。他們履行義務般地詢問幾個問題，象徵性地提些建議（被謙卑地記錄下來，之後慢慢忽略），然後休會，直到下個月再例會。就在董事們圍桌亂寫的時候,警覺的董事卻開始默默地擔心自己在這個了解甚少的公司中的權利與義務了。他們這種警覺與擔心會鼓動他們以責任的名義將其擺到桌面上，這對公司是危險的。有兩個簡單的、經過時間檢驗的技巧可以降低這種危險。首先，要保證董事會由組織內外的人共同組成。因為董事會涉及的所有重要問題都與關鍵人物及其部門的業績有關，這樣，沒有人會提重要問題。因此就要避免通常讓參會的一些人尴尬的局面。

    一些發自本能自我保護（並對外部董事不了解情況還表示一定尊重）的內部董事自然也就不會提出新奇或能引起爭議的的觀點了。其次，要在會前提供雞尾酒和不易消化的午餐。這樣（不誇張地說）至少最年長的董事在開會時會打瞌睡，接下來的尴尬會使每個人都想盡快結束這樣一團糟的場面。如果讓打瞌睡的董事躺下來一定要小心，因為當他發現你是在利用他的嗜睡時，他會醒過來，並義憤填膺。遺憾的是，小公司和新公司的董事中通常都有能對公司所有權施加影響的投資人或借貸人。這些董事通常可以對年輕的管理層產生嚴重的影響。如果公司不是在首席執行官的嚴格掌控之中，那這些人就會陷入不斷地拔苗“尋根”的神經沖動中。董事及其地位相當的人（見“管理層與‘高層’管理人員”一文）只花很少的時間琢磨公司，為公司擔憂。結果是他們遠不及你了解公司，他們所知道的是他們打一個電話你就會幹得更好。認真採納他們的建議或把他們不經意間提出的問題太當回事都是很危險的。如果他們能夠提出首席執行官還沒有想到的重要問題，那這個首席執行官恐怕就該被罷免了。

    除了公佈紅利外，董事們還有一個需要親歷親為的職權，就是他們可以而且必須評價首席執行官，並且只要時間一到，就能夠把他趕走。所以小企業或新公司的經理人必須接受這樣的條款：首席執行官一開始就必須清楚地知道在董事們有意向或已經決定替換他時，自己必須無條件地接受，因為董事會有召開會議的權利。首席執行官簽署了“同意接受按照董事們的意願確定離職時間”的有效條款後，必須參加1年4次的董事會，每次花1天的時間向他們匯報公司的經營狀況及業務發展趨勢。這4次會議和每月的報告可以使董事們對他進行評價，並且時間一到，他們就可以行使其重要的職權。董事退職後，要由與公司業務完全不相幹的行業首席執行官或活躍在相關知識領域的專家來遞補。但是產品和服務的供應商，比如法官、會計師、銀行家，以及投資銀行家等，無論如何都不能進入董事會。給這樣的人一個董事席位，就意味著他所?行業與你公司之間健康競爭的業務關係從此結束了。一位統帥（經理）因為執行了遠離戰區、未明戰事近況或接受了根本不知戰況的首相（老闆）或君主（老闆的老闆）所下的命令，以致在作戰（經營）中鑄成錯誤，他是不能推脫責任的。因此，任何一位統帥（經理）在執行命令時，如果知道計劃不妥或有失敗危險，就應向上陳述理由，請求修訂計劃，甚至不惜在最後以辞職力爭，也不要使自己成為毀滅自己部隊（組織）的工具。

本文摘自《領導箴言》

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　　我在多年實踐本書中體會到的第二點是，在已經具有較大規模的公司實踐本書的思想幾乎是不可能的。這聽起來好像不順耳，而且不符合書中的一些觀點，但是我認為這樣說是客觀的。對於一個企業，如果湯森的主張在創始階段就能夠深入到企業文化中，那麼是可以起作用的。否則，如果公司已經經營很久，機構化、慣性以及各種政策將打敗這種非正規的領導方式。當我請湯森給出大企業如何從X理論向Y理論轉變的實例時，湯森也贊同我以上的觀點。他連續數出了十幾個失敗的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一個成功實例是得克薩斯州的查帕拉鋼鐵公司，其規模與樂迪卡差不多。