第1篇 做廣告(2)

    對預算進行任何改動都要徵得該部門的同意，否則整個過程就不能真實可靠。關於預算和實際開支的叙述報告要用“比預計好或壞”這樣委婉的語言來描寫，而不要用“高或低”這樣的常用術語。這可以避免收入和支出在大腦中的頻繁交替。這樣所有的大幅超額都不好，因此對報告的理解可以更快。大多數借貸人、董事和老闆審查月度報告是想看你是否做了預算。如果你做了預算，那麼報告就歸檔了；如果你沒做預算，那麼這個報告就會轉到一個不了解情況卻能空想出一大堆愚蠢問題、專門挑刺兒的人手中。為了使你自己免受這種折磨，你就要在對外公開的報告開頭的叙述中靈活地加上些保險因素。這樣既不用歪曲你和你的經理們預測的數字，又可以保證在投資人、借貸人不忽視你預算的前提下，減少不可預見的挫折。當你因出差或休假不在公司的時候，可以假裝成客戶，往公司的一些部門打電話尋求說明。你可能會撞上一些可怕但真實的情形。不要怒氣沖沖地詢問姓名、頭銜以及員工編號—你的目的是要糾正錯誤，而不是懲罰。假如你恰巧把電話打到了設在某個城市的分公司的辦公室，你就（通過一些虛擬的渠道）建議該部門經理給他自己打幾個測試電話。然後試著給你自己打電話，看看自己的防禦體系里對你有什麼冒犯行為。在這點上，大多數公司的做法都有過失。他們浪費地把這個頭銜授予退職的大人物（副主席、財務委員會主席），因為沒有人敢告訴這些大人物現在他們應該是去參加渴望已久的潛水課程了。而這些頭銜本來可以非常有用。

    最近成立了一個國家級機構。年輕的主任對這個領域很有經驗，但是在組織管理方面的經驗不足。從設計清晰的目標和做好的預算，可以看出他希望的方式、達到的結果，以及該機構對整個行業的意義。很明顯，他的問題之一是處理國際來訪、業內人士的來訪和電話。他的預算里沒有聘任助理的空間，而且助理也打發不了這些人，但是他的確有一筆可觀的招待費用，所以他致電一位退休的老朋友，說：“我付不了你工資，但是如果你能加盟應付所有這些麻煩的電話、午餐、晚宴，我可以任命你為執行委員會主席。你可以很開心，可以見一些很有意思的人，而我可以把全部精力用在機構發展上。”這里的關鍵是這個頭銜。沒有人知道這個頭銜意味著什麼。鲍勃?魯道夫以這個頭銜經營可口可樂公司。這個頭銜可以意味著很多的東西，也可以什麼都不是。但是當老闆跟你說，“讓我任命你做執行委員會主席，你可以負責這類事務”時，誰也不會為此生氣。在商業環境下，我見過這個頭銜在客戶投訴方面的作用。寫投訴信或打投訴電話的人希望有人聆聽、同情、道歉甚至給出能夠使事情得以更正的暗示。越高層的人處理投訴，投訴人的怒火熄滅得就越快。但是公司仍然堅持由客戶服務部門、投訴部門或調解部門處理投訴。如果我打投訴電話時被支到這些部門，我的怨氣會提高一倍，但是如果我聽到“我把你的電話轉到執行委員會主席那里，他們會接待你，傾聽你的投訴”這樣的話，我會像羔羊一樣溫順。我可能還是與同一個部門的同一個人講話（只是他現在代表執行委員會主席），而以那個榮耀的頭銜發出的道歉信不僅能夠平息我的怨氣，而且還能使我繼續買該公司的產品，還使我具備了從其他方面為該公司吹噓的一些理由。在這一點上，前蘇聯的體制最好，其主要大使館的真正負責人都是大使三等隨行官，這些隨行官完全沒有社交的責任，因此可以將全部精力用於大使館的運行。而德日美法的大使們不僅要負責大使館的運行，還要疲於奔波在雞尾酒會、晚宴之間。妥協通常不是好事，卻是不得已的辦法。如果兩個部門為一個問題爭執不下最後來找你解決，你要聽取他們兩方面的想法，然後不要像所羅門國王那樣妥協，而是要肯定其中一方。這表示將責任實實在在地交給了這一方。要給你的下屬提出不能妥協的要求。教他們有些時候要贏，而另一些情況下要溫文爾雅地輸。設法說服那些總是想贏的人，為了公司的利益，其他人也需要有適當贏的機會。當你妥協的時候，要全面妥協；當你贏的時候，就要全面贏。所以要輸要贏完全取決於你自己。首先出現在你腦海中的是計算機龐大、昂貴、反應快、沉默、計算器和打字機的形象，隨後你就應該意識到，大多數你能遇到或雇用的計算機技術人員都是使事情複雜化的人，而不是使事情簡單化的人。他們盡力希望計算機看起來複雜，不容易擺弄。他們試圖建立一個神秘的、宗教色彩的、獨自壟斷的煩瑣程序，使你不知道他們、你自己在做什麼。

    在這兒我介紹一些從經驗中得來的解決方法：

    1.在目前的技術發展水平上，將與計算機有關事務的決策留給公司高層。保證形成“每一個計算機系統、每一個程序，以及每一個報告都必須高度實用”的氣氛。要不講情面地提出“你要用這個報告做什麼？”、“如果沒有這個報告會怎麼樣？”這樣的問題。否則你的程序員將會用你的計算機撰寫博士論文。你的經理們會被騙地陷於寫無聊報告之中，但卻羞於承認其沒有價值。

本文摘自《領導箴言》

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　　我在多年實踐本書中體會到的第二點是，在已經具有較大規模的公司實踐本書的思想幾乎是不可能的。這聽起來好像不順耳，而且不符合書中的一些觀點，但是我認為這樣說是客觀的。對於一個企業，如果湯森的主張在創始階段就能夠深入到企業文化中，那麼是可以起作用的。否則，如果公司已經經營很久，機構化、慣性以及各種政策將打敗這種非正規的領導方式。當我請湯森給出大企業如何從X理論向Y理論轉變的實例時，湯森也贊同我以上的觀點。他連續數出了十幾個失敗的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一個成功實例是得克薩斯州的查帕拉鋼鐵公司，其規模與樂迪卡差不多。