第1篇 做廣告(1)

    解散整個廣告部以及原來的廣告代理商，然後重新尋找你能夠找到的最好的廣告代理商。你要加倍努力，使他們感到為你公司創造出公正、有效的廣告是一種樂趣。除非你已經這樣做，否則廣告部這些多餘的人喜歡讓你雇用一大幫聪明人，把各種各樣的目的攪在一起，設計充其量也就是中等水平的廣告。起初，我們在艾維斯汽車租賃公司讓某幾個人提供最熱銷廣告代理商清單。然後我們拜訪這些代理商，試圖使他們對租車業務感興趣。終於我們在無意中找到了適合問廣告代理商的問題：“如何花100萬美元做廣告而獲得500萬美元的回報？”（因為我們的競爭對手每掙5美元，我們才掙1美元，而我們要支付與他們同樣多的車費、保險費、租賃費、汽油費、機油費和人工費。）最後，比爾?伯恩巴克聽到這個問題後回答說：“如果你想要獲得5倍的影響，那麼請給我們90天的時間充分了解你們的業務，使我們足以將我們的技能應用在你們的業務上。然後，把廣告做在我們要求的每一個地方，我們的人員會去了解我們的創意效果。但是多數客戶會先把我們的創意拿給廣告部、市場部和法律部的副總助理和副總去審查、修改，最後弄得我們幾乎認不出自己的創意。如果你保證按照我們的要求做廣告，我會讓我公司的佈景師、廣告文案兼職為你工作。”於是我們達成了協議。90天後，比爾?伯恩巴克到艾維斯公司來展示其推薦的廣告。他說他很抱歉，但唯一可以老老實實講的是我們是第二大公司，員工們正在更加努力地工作。伯恩巴克還說，他們自己的研究部建議不用這個創意，而他自己也不是很喜歡這個創意，但他們就只有這個，所以他還是推薦了。雖然我們的人也同樣不太喜歡，但還是按照比爾的建議做了。接下來發生的事情創造了歷史。隨後的幾年里，我們的內部銷售率從10%增長到35%。得到的教訓是：不要雇用大師給你畫一幅名作，然後派一屋子藝術學生在其身後打量、提意見。無論是誰打印不常用的便函（見“最後的便函”一文），人名一定都要按照字母順序排列。否則，一些員工，隨著其名字的位置在收件人名單中前後變化，他們會覺得你對他們宠愛的程度也在變化，並因此遭受精神折磨。只有想敲詐勒索的人才能夠完全享受做助理的樂趣。助理和助手有很大的區別。當老闆不在公司的時候，普通的助手有老闆的授權，因此可以做出日常的策略決定，使公司保持正常運行。這種差別可以通過以下三種組織結構來表示：助理向軟弱或懶惰的經理自推做其助手，在別人不應該也不能幫忙的領域說明他—比如需要與下屬面對面地溝通。品質高尚的人應該與其老闆直接對話，特別是當他們存在意見分歧的時候，更應該面對面交流。如果他得到的僅僅是助理的拜訪和由助理發出的便函，那他就有資格大發雷霆，並另謀老闆。也有一些做助理工作的聪明人，在老闆及其下屬之間週旋，篡奪權力、制造矛盾以及消耗組織的優勢和熱誠。其實你不能怪這些助理，他能夠做助理是因為老闆工作量超負荷，於是出於本能，就只好找人幫忙。這時老闆不是將部分工作轉交給其他的經理，也不是拿出一個完整的工作交給別人去做，而是聘用一個助理。於是他的工作效率馬上就降低了，而且比原來工作超負荷時更低。另一個問題是，僅憑頭銜說不清助理是什麼。有些助理被稱做副總裁、資深副總裁，甚至執行委員會主席，但是你總是可以根據其工作形式確定他的職位。助理就某些真實的問題或表面問題，以口頭或書面報告的形式在老闆及其下屬間來回週旋—重複“努力”，制造“工作”。我建議任何聘用助理的人每天都應該被罰100美元，直到這個職位被取消為止。迄今為止，我所讀過的關於組織運營的最好的兩本書，一本是由彼得?德魯克撰寫、由紐約Harper&Row出版公司1964年出版公司的《成果管理》，另一本是由道格拉斯?麥格雷戈撰寫、由紐約麥格勞－希爾出版公司1960年出版的《企業的人性面》。一些小公司雇用大公司退職的人，目的是利用其特定的技能。其實公司的大小關係不大，而且這些大公司的多面手在小公司起不到作用。小公司一定是求生存的“斯巴達人”，而大公司是已取得成功的小公司。大多數大公司已經變成了享樂的機構，那些有錢有勢的人還養成了很多壞習慣。我就知道一個小公司，雇用了大公司的多面手做總裁。

    他上任後做的前4件事情是：

    1.將其女婿的名字以助理的名義加到工資冊中。

    2.命令在其辦公室旁建一間個人浴室。

    3.命令在樓前設定一個固定停車位。

    4.帶他老婆週遊世界三個月。這些事情幾乎置這個小公司於死地。我所見過的最成功的退職者是租車業的創始人、赫茲公司的總裁沃爾特?雅各佈斯先生。離職前5年，他就一直跟大家說他要離職了。他將權力和責任移交給年輕人，並在退休後選擇培養金融和房地產方面的興趣—這可以消耗他的精力，以免用在其他令人讨厭的地方。當他離職時，他本人和別人都沒有感到驚訝。公司創造了新紀錄。以留在公司做“顧問”或“財務委員會主席”為前提而退休的總裁，對公司造成破壞的可能性是不應被低估的。假如你無法擺脫按約定要一間辦公室和一個秘書的前任總裁，那麼你一定要堅持把他安置在公司以外的其他地方。你可以給他租一個漂亮的套間，否則無論是你還是他，或其他人都不會清楚究竟誰在主管公司。預算千萬不能讓上級部門制定，這會白白浪費時間，必須由工作部門自己制定。一個部門必須確信預算是該部門的工作計劃，所以管理層不能僅憑喜好篡改數字。

本文摘自《領導箴言》

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　　我在多年實踐本書中體會到的第二點是，在已經具有較大規模的公司實踐本書的思想幾乎是不可能的。這聽起來好像不順耳，而且不符合書中的一些觀點，但是我認為這樣說是客觀的。對於一個企業，如果湯森的主張在創始階段就能夠深入到企業文化中，那麼是可以起作用的。否則，如果公司已經經營很久，機構化、慣性以及各種政策將打敗這種非正規的領導方式。當我請湯森給出大企業如何從X理論向Y理論轉變的實例時，湯森也贊同我以上的觀點。他連續數出了十幾個失敗的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一個成功實例是得克薩斯州的查帕拉鋼鐵公司，其規模與樂迪卡差不多。