第1篇 做廣告(3)

    2.在進行辦公自動化之前，要保證你目前匯報體系相當清楚、有效。否則新的計算機系統會加速匯報系統的混亂。

    3.不要建立自己的電子數據處理隊伍，而是要雇用一個獨立的小型軟體公司進入公司規劃計算機系統，完成後離開。要確保他們提前把每一個細節都規劃進去，而且要讓他們知道你期望實現的每一個費用和時間的目標。計算機系統像修公路一樣非常昂貴，在你還不清楚要把路修到哪里之前就開始修路是毫無益處的。

    4.聘用計算機專家前，要提出“他必須在工廠待一定的時間，第一年要一個月，以後每年要兩週，然後親自將產品賣給客戶”這樣的條件。這種無理的要求將區分出誰是願意用其技能說明公司的人，誰是想利用你發的工資培養個人技能的人。

    5.無論專家們怎樣說，都不要在沒有經過足夠長時間的人工－自動雙重運行就完全實行自動化。一旦有懷疑，要立即停止自動化運行。在公司內非專業人員接受了自動化可行的觀念之前，不要停止人工運行。我從未聽說哪一個公司因自動化進程慢而受嚴重影響，但卻聽到過由於過早進行計算機化而使公司破產的典型案例。全美工業聯合會（NICB）過去來說是一個做研究的老牌機構。作為一個非營利機構，其商業會員機構按規模和盈利額向其繳納會員費。任何普通公司都可以加入成為會員。

    NICB公佈關於企業經營的各種數據。我發現這可以成為提示你“不要做什麼”的重要來源。當絕大多數大企業的做法或政策很一致時，你就可以清醒地確信這種做法過時了。你可以反問自己：這種常規做法的反方向是什麼？這樣就回到可行的辦法上來了。這是公司健康的一個標志—僅就此而言。一個好的經理不是消滅沖突，而是不讓沖突消耗員工的精力（見“妥協與所羅門國王”、“最後的便函”、“工資評議：每年一次的談心活動”等文章）。說服是火焰—在嘗試一個想法或爭取嘗試機會中必然自燃的火焰。如果內部妥協，就會腐蝕一個人的良心。如果你是老闆，你的員工因為你不對而公開和你吵架，那表明企業是健康的。如果你的員工之間為其認為正確的事情相互爭執，那也是企業健康的表現。但是要讓所有的沖突都當面解決（見“最後的便函”一文）。很少有人吸取這樣的教訓：當你想要接觸某公司的領導者時，要直接冷靜地給他打電話，告訴他你是誰，為什麼要找他。這樣就建立了直接而簡單的聯繫。通常容易犯的錯誤是在其董事會、銀行、投資銀行或法律顧問公司尋找一個雙方共同的朋友，或朋友的朋友—目的就是引見你。這種引見引發了各種負面效應，通常的結果是這個想兩面讨好的中間人一開始的引見就有失妥當。沒有哪個財務系統完善到沒有缺點，所有的會計系統都是可以無限變化的。

    財務總監應該做的就是堅持讓管理人員選擇一種財務系統，然後不讓他們隨意變動。他在這點上必須非常強硬，否則公司的管理將陷入“缺乏一致性”的陷阱中。油嘴滑舌地欺騙投資商（或你自己）最簡單的辦法就是每個月改變一個財務指標，然後你可以說，“因為沒辦法和上個月或上年度相比，所以我們實在沒有辦法從這些數字中得出結論。”在經營不利的情況下，管理人員會提出非常有創造性的理由來改變財務系統。他們甚至可以取得外來會計師的支援，他們會問：“這樣做是不是會好些？”外面的會計師則會回答：“對，這樣會好些。”但問題是這樣是不是要對財務系統進行變動。如果要對財務系統進行變動，那就要阻止他們。但是財務總監為了更真實地反映財務狀況，偶爾提出的系統調整，則不在這個規則的適用範圍之內。財務總監經常被匆忙問及一些財務指標。他絕不能失去理智地胡亂回答—管理人員可以那樣，但是財務總監不能。如果他的確是匆匆忙忙準備了一份報告，他應該在報告上加一個標簽，註明“撰寫於壓力之下，尚未理解。”問題是如果管理人員想要以草率完成的規劃或想通過大膽的預測破壞自己在投資商以及自己心中的信譽，那就讓他們去做好了。但是財務總監在簽署任何報告前，必須了解、確認其真實性。財務總監的工作就是保證以後出現的任何意外都是愉快的。財務總監絕對不能忽略其職責：提供一個誠實的記賬系統，使管理者可以負責任地向既定目標努力並能夠測量進度情況。誠實的報告不是官僚化的，它可以為每個人提供一個賴以說服和決策的共同出發點。除非每個人都是從同一套數字開始讨論問題，否則戰略會議則會產生更多的怨氣，而不是主張。財務總監不必撰寫史密森尼博物館文件櫃中需要永久保存的文件。如果他寫的報告對各級經理沒有用處，就沒有撰寫的必要。從管理層的角度來說，要使財務總監能最大限度地發揮作用，最重要的事情就是盡早告訴他工作計劃，以便他提供信息。財務總監是專業人士，不會搬弄是非。要把他當成內部領導班子中的正式成員。

    在方案執行前，讓財務總監全面地了解整個方案會減少很多麻煩。如果財務總監被當做內部人士，他會很有價?；如果把他當成是管道工的助手，那麼他們會把精力只放在完成分內的事上，而不是報告和記賬系統的上—你無法責怪他們。是啊，弗吉尼亞，會計人員也是人啊！財務總監遵守精確、適時、理解和鎮定的原則。這四點的結合稱得上偉大。在我們的社會，事情總是能夠得以完成是因為有那些有信念的人們。當比爾?伯恩巴克創建他那個時代最令人振奮的廣告代理公司時，他在辦公室放置了一個圓形會議桌。他曾經想放一個常見的長方形會議桌，但是正如他所說的，“我坐在台首的位置，年輕人常坐在台腳的位置。而我知道年輕人的眼中經常閃現出信念的目光。如果是一張圓桌，我可以離他們近一些，這樣就不容易錯過這樣的目光。”另一方面，現行的經濟體系中充滿了龐大的機構—科研機構、宗教機構、教育機構和藝術機構—這些機構都不是信念的中心，而是個人主義的紀念碑。可能你週圍就有一個這樣的機構。我的頭腦里馬上就會想到幾個。許多資金投入這些機構，許多優秀的人在這樣的機構中工作，卻沒有成果。在你進行新的嘗試前，值得扪心自問幾個問題：我們是否想在這里做些值得做的事情？或我們是否僅僅是在為某些病態的個人主義建立另一座豐碑？所有的決策都應盡量在基層做出。《英烈傳》這部影片不需要守護邊疆的軍官親自訂購。有兩種決策：一種是改變代價昂貴的決策，另一種是改變代價小的決策。建造福特埃德塞爾汽車或野馬式戰鬥機（在哪個城市建立新工廠）的決策不能匆忙做出，也離不開生產人員和專家參與的廣泛意見。但是通常普通的決策—像餐廳什麼時間提供午餐，買什麼品牌的鉛筆等，就應該迅速做出。沒有必要花3個星期時間確定3分鐘就可以決定的事情—這種決策即便錯了，以後也容易改正。如果你在選擇淺綠色咖啡杯還是水牛黃色咖啡杯之間搖擺不定，公司可能就要停業了。許多人耍嘴皮子，但很少人對重要事情授權。這意味著他們授權的不過是辛苦而乏味的工作，真正的領導者盡可能多地為其下屬分擔乏味的工作。他可以親自做，也可以找快捷10倍的方式做，而不感到乏味，並且盡可能多地把重要的事情授權給下屬，因為這樣可以創造一種使下屬成長的環境。舉例說明：一個重要合同需要和供應商續簽。可以在目前的供應商及其主要競爭對手之間做出選擇，有多少管理者會將這一決定權授權。對，沒有一個管理者會授權，但是你應該授權，你可以這樣做：

    1.在你的組織中找到一個人，對於這個人來說，簽好一個合同對他非同小可（這個人不能低於你兩個層次以上—因為有那該死的組織機構圖在礙事兒）。

    2.盡力寫出你對合同各部分最樂觀和最低的期望。

    3.給你的組織（包括約翰—你選中進行談判的人）幾天的時間讨論你的提綱，進行編輯、删減、增補、改進，然後重新寫出來。把約翰叫到你辦公室。（如果在你和他之間還有他的老闆的話，把他老闆也一起找來—我假設他的老闆願意這樣，否則就算了。）

本文摘自《領導箴言》

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　　我在多年實踐本書中體會到的第二點是，在已經具有較大規模的公司實踐本書的思想幾乎是不可能的。這聽起來好像不順耳，而且不符合書中的一些觀點，但是我認為這樣說是客觀的。對於一個企業，如果湯森的主張在創始階段就能夠深入到企業文化中，那麼是可以起作用的。否則，如果公司已經經營很久，機構化、慣性以及各種政策將打敗這種非正規的領導方式。當我請湯森給出大企業如何從X理論向Y理論轉變的實例時，湯森也贊同我以上的觀點。他連續數出了十幾個失敗的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一個成功實例是得克薩斯州的查帕拉鋼鐵公司，其規模與樂迪卡差不多。