“管理三件論”

    柳傳志曾經多次提到聯想著名的“管理三件論”，他認為聯想能夠成功一個不可忽視的因素就是聯想在管理中做好了三件事情：（1）在保證質量的前提下，降低成本；（2）發揮產品技術的優勢；（3）具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。

    柳傳志的“管理三件論”在其管理中發揮了不可替代的作用，有了它，聯想才日益長大，日益成熟。

    2002年8月，柳傳志出席“2002美國管理學年會”時，談到了“管理三件論”誕生的背景。

    中國PC市場的巨變要從20世紀90年代初期講起。1991、1992年，中國政府連續大幅度降低PC的進口稅，取消了PC進口的許可證。因此大批外國PC企業進入中國市場，如美國的AST、COMAPQ、IBM、HP等，他們的進入大大促進了中國市場的發展，市場每年幾乎有100％的增長。但是一直被保護的民族品牌的PC企業卻受到致命的打擊，幾乎潰不成軍，當時聯想的形勢也非常嚴峻。

    1994年初，我們開了三個月的會議，研究的核心問題是我們的資金、技術、管理及人才等方面和外國的大企業相比都處於劣勢的情況下，我們還能不能打自己的品牌，是不是改行只做外國企業的代理？研究的結果是我們決心打自己的品牌。

    我們彻底改組了聯想原有的組織架構，調整了經營方式，從此情況有了根本的改變。

    這次聯想的巨大變化就是產生了著名“管理三件論”，並把它一一落實。

    在保證質量的前提下降低成本

    柳傳志認為，對一個企業來說，產品的成本和費用是多方面形成的，元器件成本、人工成本、研發投入、市場費用、服務費用等。然而在PC這個行業，有一項是特別突出的，就是元器件成本。在整個成本和費用中，元器件成本占到了80%，關鍵器件，如CPU、DRAM這兩項就占了元器件總成本的40%左右。

    因此，這些元器件，尤其是關鍵零部件的價格控制是所有成本中最關鍵的因素。要降低這些價格變化很大的關鍵元器件成本，只有兩件事情。一是要提高採購能力，但是在當時，我們的採購數量和國際大廠商相差很遠，因此很難和他們展開競爭。

    二是壓縮庫存週期。舉例來說，在1996年，7、8、9這三個月里，DRAM存儲器的芯片價格由每片16美元降低到2美元。一台電腦中用8片DRAM，一片差14美元，一台電腦就差了112美元。也就是說，如果你買的DRAM做成電腦後在倉庫里積壓三個月才能賣得出去，和沒有倉庫積壓的進行比較，僅DRAM一項就差了112美元。打個比方，今天的PC就像是新鮮水果，一天都不能積壓，否則就會變質，而在10年前的PC就像幹果，庫存長一點關係不大。因此，如何降低庫存週期就成了我們降低成本的重點。

    壓縮庫存週期對降低元器件成本有很大的意義。那麼柳傳志是如何來達到這一目的的呢？

    我們在當時用的都是最笨的辦法，就是及時清理庫存，盡量準確地掌握代理銷售的情況。根據以上的兩個數據——“庫存”和“銷售”，及時調整向供應商的訂貨。就是用“小步快跑”的辦法訂貨。在當時，我們的銷售量不大，一年僅十幾萬台，所以用這種辦法還是有效的。

    柳傳志還認為另外一個影響成本的重要因素就是“應收賬”。

    在中國，不管哪個行業掌握應收賬的尺度都是至關重要的。如果過於收緊，影響了代理商的資金週轉，業務就做不起來。如果過於放鬆或是沒有有效的監控手段，應收賬收不回來就會造成很大的損失。

    在應收賬款的問題上，聯想的處理方式卓有成效。

    我們2001年的應收賬壞賬率是營業額的萬分之五，遠遠低於國際優秀企業千分之三的標準。為什麼能做到這樣的水平呢？

    我們監控的內容和方式與國外的企業不同。比如，一般的國外企業對代理的監控是由財務部門負責，從財務報表角度考察的，而我們是從商務角度考察的，也就是要考察代理的庫存和定單。這種考察方式更接近實際，但要辛苦得多。

    其次，我們制定並堅決執行了一套適度有效的放賬制度。另外，我們把管理應收賬的效果和有關的銷售人員、商務人員的業績挂鈎。

    柳傳志認為，真正使聯想的成本全面降低的重要因素，是在1999年至2000年聯想建成了自己的ERP系統。1995年，聯想PC機的庫存週轉天數為72天，而採用ERP之後是13天。1995年，因為庫存積壓而要提取的壞賬準備金是5％，到了1998年降到了2％，而有了ERP系統以後則降到了0?2％。

    在沒有ERP系統之前，每到月末要有100個會計努力工作一個月才可能拿到這個月的經營情況，而且很難說準確。

    現在只要2天的時間CEO就?以拿到經營結果了。CEO在任何時間都可以了解任何地點聯想機構的經營記錄。

    這樣，在當前PC毛利愈來愈低的時候，CEO就可以知道推出每一款新產品是贏利還是虧損的，到底可以做多大的動作。因此，我們的淨利率由1999年的2?76％提高到2001年的4?85％。

    發揮產品技術的優勢

    什麼是產品技術？產品技術是我們自己定義的一個詞，是指把成熟的技術根據市場的需要集成在一起的技術。

    在PC領域，PC的主要性能是由CPU、OS、記憶體和硬盤的容量、速度等主要指標決定的。這就使得PC廠商的產品大同小異。然而在中國，客戶還是會有自己的具體需求的，聯想特別註意根據這種需求開發產品，起到了很好的效果，從而提高了毛利。

    舉個例子，1999年，網路熱潮興起以後，聯想開發了一款“Internet”電腦。買了這款電腦不用裝MODEM卡，不用裝軟體，也不用到電信局去辦理申請。按一個鍵就可以上網，所以也叫“一鍵上網”電腦。這款電腦熱銷了相當長的時間。

    聯想的研發人員分為兩個部分：一部分在聯想研究院里，專門研究下一代產品和技術；而另一部分則在產品事業部里發展產品技術，他們和銷售人員結合得很緊，隨時註意市場的動向和需求，對當前的產品加以改進。

    強大的市場開拓能力和銷售渠道管理能力

    市場開拓和銷售渠道管理是聯想的特殊能力。在中國，家用電腦發展很快，2002年，北京、上海、廣州、深圳等大城市的家用電腦比率就達到了30%。而在1995年以前，大城市家用電腦的比例還不到5%。之所以發展得這麼快，除了教育水平、經濟收入的普遍提高之外，和中國廠商特別是聯想的努力分不開。

    聯想一共有3000家下遊代理商，去年（2001年）全年銷售280萬台電腦，應收賬的壞賬損失率低於萬分之五，可見聯想對銷售渠道有很強的管理能力。聯想每年要到300個城市去進行巡回展示，去宣傳電腦的普及應用及聯想的產品。有意思的是這300個城市的展示模式是完全一樣的。聯想在全國分為7個大區，每個大區的展示人員都在一起訓練，研究宣傳要點是什麼？如何控制展示成本？掌握要點後下去展示。這對聯想的市場開拓起到了極大的推動作用。所以聯想的新產品、新理念總能很快地傳達到中國的各個地區，包括中小城市。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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　　二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。