《績效•劍》 問題種種(6)

    這樣的目標在一定程度上是自相矛盾的，想增加銷售量就要加強產品設計和提高產品質量，還要擴大生產線，進行廣告宣傳，這些都要求增加費用，而不是削減費用，所以增加銷售量與削減費用之間是相互矛盾的。這樣的目標管理會使得不同部門之間不協調——或者是在實現一個目標的同時另一個目標的效果被削弱；或者兩個目標中都不能得到實現。

    目標管理的一般原則認為，管理過程中要堅持協調性原則，即各層次目標之間、同一層次的目標之間要協調，在保證分目標實現的同時，企業的總體目標得到實現。部門之間不協調在管理者與執行者之間會形成信息不對稱，即管理者推出的發展策略偏重某些部門的同時會掠奪其他部門的資源供應，造成不同部門之間資源配置水平的差別，而且這種差別並不是反映資源利用效率的不同；相反，資源配置豐富的部門會依賴制度優勢充分享受既得利益而使組織進步效率受到損失，資源配給相對匮乏的部門會增加其緊迫感，反而會進一步提升資源的利用效率。這樣效率與財富之間的不對稱會導致組織整體效率嚴重受損，這一點與目標管理的初衷相悖。

    3．宣稱目標與真實目標矛盾

    宣稱目標體現在部門與個人的計劃與報告等文件中，它通常是互相沖突的和受組織對部門或個人“應該做什麼”的要求輿論影響的；真實目標則是部門與個人優先考慮的事情，在實際行動中體現出來的目標。有這樣一個維修中心，宣稱要提供便捷、低成本的維修服務，但實際上其服務質量一般，收費卻高得吓人。

    認識到宣稱目標與真實目標的背離是很重要的，它可以說明理解管理層為什麼經常言行會不一致。

    輔助工具

    目標管理

    目標管理（ManagementbyObjectives，MBO）源於美國管理專家德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業的目的和任務必須轉化為目標。企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業規模越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大。”概括來說目標管理也即是讓企業的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，並努力完成工作目標的一種管理制度。

    目標管理的原則是：

    企業的目的和任務必須轉化為目標，並且要由單一目標評價，轉變為多目標評價。

    必須為企業各級各類人員和部門規定目標。如果一項工作沒有特定的目標，這項工作就做不好，部門及人員也不可避免地會出現“扯皮”問題。

    目標管理的對象包括從領導者到員工的所有人員，大家都要被“目標”所管理。

    實現目標與考核標準一體化，即按實現目標的程度實施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。

    強調發揮各類人員的創造性和積極性。每個人都要積極參與目標的制定和實施。領導者應允許下級根據企業的總目標設立自己參與制定的目標，以滿足“自我成就”的要求。

    任何分目標，都不能離開企業總目標自行其是。在企業規模擴大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標，而這些目標未必有助於實現用戶需要的總目標。企業總目標往往是擺好各種目標位置，實現綜合平衡的結果。

    目標管理的實施過程一般經過以下四個步驟：

    制定目標，包括了制定目標的依據、對目標進行分類、符合SMART原則、目標須溝通一致等；

    實施目標；

    信息意見回饋處理；

    檢查實施結果及獎懲。

    MBO強調目標制定的過程是自上而下及自下而上的雙向過程，如圖1-4所示。而非傳統自上而下的單向決策，如圖1-3所示，MBO強調用參與的方式決定目標，上級與下級共同參與目標的選擇和對如何實現目標達成一致意見。

    圖1-3傳統的目標制定過程

    圖1-4MBO的目標制定過程

本文摘自《績效·劍》

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　　 本書為《管理上市叢書》之一。企業要上市，管理必須先上市！管理上市是企業以上市公司的管理要求規範自身的各項經營活動，企業以上市所必須的社會化、公開化、規範化、制度化為契機，運用“管理上市”的理念與方法實現管理規範化，提升自身管理能力和競爭力。　　本書是鷹騰咨詢的精心之作，從多個咨詢實踐案例中總結出來，通過全景案例貫穿的方式，生動闡述了中國民營企業推行績效管理的難點和關鍵平衡點，以及正確使用績效管理工具的主要技巧。管理是科學，更是藝術！績效管理猶如一把雙刃劍，用得好，可以削鐵如泥；用不好，反而會割傷自己。