《績效•劍》 問題種種(5)

    在一個高速運轉的企業組織機器中，每位員工都是這部大機器中不可或缺的一個零部件，若是員工對自身所負責的事項、所能使用的資源、擁有的權限都是模糊不清時，我們很難想象這個企業會是一個高效率的組織。

    因此，清晰企業責權關係是解決內部扯皮、低效率問題的基础。

    解決問題必須首先找症結點。研究表明，員工在以下情況下工作會更加有效：

    他們事先知道要從事什麼工作，即“做什麼（whattodo）”；

    他們知道工作標準的要求是什麼，即“怎樣做（howtodo）”；

    他們在某個程度上能夠衡量自己的工作表現，即“要達到什麼結果（whatshouldbe）”。

    以上三個方面歸納到一點：即企業必須要有明確的目標，包括企業層次的戰略發展目標，以及由此分解而來的部門職能目標和個人工作目標。通過制定明確的目標，企業把責任落實到每一個員工身上，並使其具有完成責任所必需的相應權限，則企業的扯皮問題才有了解決的制度基础。

    因此，鷹騰認為，解決諸如華立集團等民營企業的“扯皮”問題，較有效的辦法是在戰略目標的框架下制定明確的各部門和個人的目標，用目標規定、“量化”各自的責權，達到界定清晰責權的目的，並形成以目標為中心的自我管理、自我激勵的管理模式。

    引申思考

    目標三大矛盾

    1．企業總目標與部門目標的矛盾

    在目標管理中，通過上下級參與的方式，將總目標與部門目標聯繫起來，只有當每個部門、每個層次的目標都順利完成，企業總目標才能順利完成。

    通常的情況下，各部門都有自己的小算盤，並在長期的經營活動中為了保障自身的利益而形成了各自的目標，這些目標一般比較隐蔽，但卻是部門真實的目標。

    為了實現企業的總目標必定要求有些部門需要有整體概念，以公司整體利益為主，正如一個偉大的球隊，其成功不在於每個球員都被鼓勵去進球，而是所有隊員都各司其職，發揮球隊整體的最大潛能，盡管個別隊員有可能因此而失去了進球的機會。

    過於強調部門獨立的目標，導致了其與企業總目標的矛盾。

    2．部門協調造成的目標完成過程的矛盾

    正如管理大師彼得•德魯克（P.Druker）指出的，企業的目標具有層次性，並且同一時期內企業的發展目標是多方面的。一般情況下，企業為了拓展公司業務，盡快扭轉不良局面，會同時制定出諸多目標形成一個目標體系，但其中有些目標本身就是相互矛盾的。

    正如一家家具公司是這樣定義目標的：

    餐桌和兒童家具銷售量增長50%；

    總生產費用降低10%。

本文摘自《績效·劍》

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　　 本書為《管理上市叢書》之一。企業要上市，管理必須先上市！管理上市是企業以上市公司的管理要求規範自身的各項經營活動，企業以上市所必須的社會化、公開化、規範化、制度化為契機，運用“管理上市”的理念與方法實現管理規範化，提升自身管理能力和競爭力。　　本書是鷹騰咨詢的精心之作，從多個咨詢實踐案例中總結出來，通過全景案例貫穿的方式，生動闡述了中國民營企業推行績效管理的難點和關鍵平衡點，以及正確使用績效管理工具的主要技巧。管理是科學，更是藝術！績效管理猶如一把雙刃劍，用得好，可以削鐵如泥；用不好，反而會割傷自己。