《文化·道》 有企業，有文化(7)

　　

    第一，尊重個人。尊重每位同事提出的意見。經理們被看作“公仆領導”，通過培訓、表揚及建設性的意見回饋意見說明新的同事認識、發掘自己的潛能。公司倡導“開放式”的管理，鼓勵同事在開放的氣氛中多提問題、多關心公司。

　　

    第二，服務顧客。“顧客就是老闆”。沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店購物是一種親切、愉快的經歷。“三米微笑原則”是指同事要問候所見到的每一位顧客；“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。

　　

    第三，追求卓越。沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾。在每天營業前，同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，讨論當天的目標。“日落原則”要求同事有一種急切意識，對當天提出的問題必須在當天予以答复。

　　

    =672;案例1-2：海爾用“教育孩子的方式”建立企業文化

　　

    Yintl（鷹騰）常常喜歡用這個比喻來形容企業與企業文化之間的關係：教育兒女是為人父母的“義務”，因而父母會用各種方式教導孩子，說明其樹立正確的價值觀。也可以這樣講，父母實際上在將自己的價值觀灌輸給孩子，希望孩子可以創承。

　　

    在一般人的頭腦意識中，認為企業是一個經濟實體不需要價值觀。而現實中，我們經常可以看到，每個企業都有自己的“性格”和“行為方式”。這些性格和行為方式的背後，其實就隐含了企業的價值取向。企業如人，新建企業猶如新生的嬰兒。當創建者灌輸了什麼意識，就必然成就什麼樣的企業。

　　

    德魯克曾經指出：管理以文化為基础。管理並不是同文化無關的。即並不是自然界中的一部分。管理是一種社會職能，因而，既要承擔社會責任，又要根植於文化之中。

　　

    在“成功有道”中，Yintl（鷹騰）曾經認為海爾是中國企業的標桿。今天，海爾集團已經成為世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌的企業。其旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立了本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，成為全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。

　　

    海爾在中國的崛起意味著什麼？Yintl（鷹騰）認為是文化的崛起。海爾在創建文化的初始階段，就用“父母教育孩子”的方式建立價值觀和行為。海爾集團總裁楊綿綿說，海爾員工需要企業文化，它時時賦予員工新的觀念，更激發起他們無窮的創造力——

　　

    海爾的“三大紀律”

　　

    1984年，在張瑞敏剛到海爾（那時還叫電子設備廠）的時候，看到的是一個濒臨倒閉的小廠：員工領不到工資，在廠區打架罵人、隨便偷盜公司財產、在車間隨地大小便等現象比比皆是，公司一年換了四任廠長。

　　

    張瑞敏首先以個人的人格擔保，從朋友那里借了幾萬元錢，為每一個員工發了兩個月的工資，此舉令所有員工深感意外。接著，他召開了員工代表大會：“借錢總要還，只能靠自己掙！怎麼掙錢，生產銷售什麼，這是我的責任。但是，一旦決策，能否生產出合格的產品並銷售出去，就要靠全體員工。”

　　

    但他表示擔心“按照目前的情況，打架罵人，這種狀況能經得起客戶的考察嗎？我們能否文明一點，至少在廠區不再打人罵人？”有的職工代表表態說，“一定相互監督，不再打人罵人。”於是出台了第一條制度“不準打人罵人，否則罰款××元。”張瑞敏接著說：“我們能不能不要隨便把廠里的東西拿家去？”工人們同意，於是形成了第二條“不準哄搶公司財物，否則，罰款××元。”張瑞敏再接再厲：“我們能不能不要在車間大小便？”這時職工代表很激動：“這一條做不到，我們還是人嗎！”於是定出了第三條“不準在車間大小便，否則罰款××元。”

　　

    於是一口氣制定了13條管理條例，每一條都緊挨員工的道德底線，讓員工感覺“不該”違背。因此，制度本身有極強的可執行性。此外，張瑞敏沒有讓制度停留在這13條上，而是抓住每一個違反制度的典型行為，發動大家讨論，上升到理念層次，再以這種理念為依據，制定更加嚴格的制度。

　　

本文摘自《文化·道》

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　　 企業要上市，管理必須先上市！“管理上市”是企業以上市公司的管理要求規範自身的各項經營活動，企業以上市所必須的社會化、公開化、規範化、制度化為契機，運用“管理上市”的理念與方法實現管理規範化，提升自身管理能力和競爭力。　　本書是鷹騰咨詢的精心之作，從多個咨詢實踐案例中總結出來，通過全景案例貫穿的方式，介紹新經濟時代企業文化對於形成核心競爭力、永續經營和由內至外形成企業品牌資產的解決之道，以及如何通過價值觀的統一來實現企業最高層次的管理。