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2014-03-10 01:48:35
這樣，每執行一次制度，就沉澱一個理念。以理念為依據，再制定更多的制度。結果是，制度越來越健全，文化越積越厚重，思想越來越統一。最終形成了“制度與文化有機結合”的海爾模式。
海爾的質量文化
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰箱有質量問題。於是，張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現倉庫中不合格的冰箱還有76台！當時研究處理辦法時，有幹部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻作出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現場會，把76台冰箱當衆全部砸掉！而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸！
聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產品，就談不上質量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必須實行強制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！
結果，就是一柄大锤，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質量意識，更加堅定了張瑞敏提出的“名牌戰略”的發展道路，不論過去、現在還是未來，質量都將是海爾的生存之本。從此，在家電行業，海爾人砸毀76台不合格冰箱的故事就傳開了！至於那把著名的大锤，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它。
1999年9月28日，張瑞敏在上海《財富》論壇上說：“這把大锤對海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說，這個舉動在中國的企業改革中，等同於福特汽車流水線的改革。
企業管理的最大挑戰，便是在事情出現不好的苗頭時，就果斷採取措施轉變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路！任何企業要走品牌戰略的發展道路，質量就永遠是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產品，就是廢品！”而海爾的全面質量管理，推廣的不是數理統計方法，而是提倡“優秀的產品是優秀的員工幹出來的”，從轉變員工的質量觀念入手，實現品牌經營。
海爾看重“觀念革命”。這種觀念的革命，滲透到了海爾的方方面面，並被海爾人形象地凝煉為一個個富有哲理的理念：“日事日畢、日清日高”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“東方亮了再亮西方”、“斜坡球體論”、“人人是人才，賽馬不相馬”、“先有市場，再建工廠”、“先難後易，出口創牌”等。雖然這些理念大都是出自海爾首席執行官張瑞敏口中，但它們無疑都在員工的精神世界中產生了強烈的回響。
1997年張瑞敏榮獲《亞洲週刊》頒發的“1997年度企業家成就獎”；1999年，張瑞敏被英國《金融時報》評為“全球30位最具聲望的企業家”第26名；2002年9月6日，張瑞敏首席執行官榮獲國際聯合勸募協會設立的“全球傑出企業領袖獎”和“最佳捐贈者獎”，是國內唯一獲此殊榮的企業家。2004年8月美國《財富》雜志選出“亞洲25位最具影響力的商界領袖”，張瑞敏排名第六位，是入選的中國大陸企業家中排名最靠前的。2005年11月17日，英國《金融時報》評出“全球50位最受尊敬的商業領袖”，張瑞敏榮居第26位，是唯一一位上榜的中國企業家。
Yintl（鷹騰）簡要總結了海爾在企業文化方面的成功：
用文化建立和統一價值觀；
有意識用文化強化制度，營造氛圍。
鷹騰理論：文化就是企業的哲學
魏術在其所著的《企業文化塑造——企業生命常青藤》中，這樣總結企業文化：“所謂企業文化就是企業信奉並附諸於實踐的價值理念，也就是說企業信奉和倡導並在實踐中真正實行的價值理念。”影響企業文化的因素有多個方面，在這里把它們分成宏觀、中觀、微觀三大要素，如圖1-2所示。
宏觀因素主要包括民族文化、經濟體制、政治體制和國際化。民族文化對中國企業文化的影響顯而易見，重人情不重制度導致許多企業有制度而無法執行。而傳統計劃經濟體制下的平均分配制度則造就了大鍋飯的思想。政治體制方面，一個腐敗的政府可能導致企業形成靠拉關係而不是靠實力的作風。國際化對企業文化的影響則是民族文化的中和劑，國際化越明顯，民族文化受到的挑戰越大，對企業文化的影響趨於減弱。
圖1-2企業文化三大要素
中觀因素主要包括行業文化和地域文化。不同行業的企業經營模式的區別，也直接影響該行?的企業文化。例如，廣告行業的企業文化普遍存在崇尚自由、鼓勵創新的文化，而在醫療行業，則需要嚴謹、科學的企業文化。此外，中國地大物博，不同地域存在不同的子文化也直接影響企業的文化發展。
微觀因素主要包括企業家精神、企業歷史事件和企業發展階段。
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