框架傳奇的偶然性與必然性(2)

    最後框架模式的應用還需要考慮一個資本市場的時機問題。整合收購的資金從哪里來？之後企業的價值在哪里體現？最後還是需要資本市場的支援，無論是IPO市場還是私募市場。整合收購在20世紀末的美國非常流行，但是現在比較少見，原因在於美國國內大部分適合整合收購的行業都已經被整合完畢，資本市場對這種模式的興趣已經大大降低。而框架則選擇了一個較好的時機。國內的電梯平面廣告業完全符合整合收購的要求，整合後的效果也非常明顯。資本市場認可這一點。美林證券對於框架的估值不低於分衆IPO時的1.7億美元。另外，框架賣出15億人民幣的高價也得益於分衆和當時的聚衆對於公司的爭奪。市場認可並入框架給分衆帶來的價值，這一點從收購後分衆股價的上揚可以看出。

    新的開端

    我們相信框架模式是整合收購在國內的開端，而遠遠不是結束。在框架之前，很多企業還沒有意識到可以使用這樣一種方式快速擴張企業。隨著客觀條件的成熟，國內很多行業也具備了應用框架模式的基础，加上整合收購意識的覺醒，這種現象勢必會持續出現。這也是《框架傳奇》的啟蒙意義所在。

    企業願意積極尋找整合收購的機會是因為這是一種利用金融槓桿，快速擴大經營規模的方式，因而可以“提前”享受並購產生的協同效應與市場勢力。在運營層面上，企業利用自身的規模經濟，採購時的讨價還價能力增強，獲得更強的產品定價能力。通過管理上的整合，企業還可以消除行政和生產/銷售上的冗餘部分，有效地降低成本。企業可以提供更加廣泛範圍的產品，從而獲得更多客戶。在管理層面上，整合收購企業一方面可以在企業內部推行被收購企業的某種最佳管理行為，一方面可以吸引和保留最優秀的管理人才。這是因為整合收購企業在保留被收購企業的人才方面具有先動優勢，同時上市、出售帶來的資金流入也讓他們有能力支付有吸引力的報酬。

    對於企業的客戶來說，在很多時候他們也贊同行業從低質低價的混戰狀態整合為優質優價的綜合供應商。隨著整合收購後的企業成長為全國性的供應商，他們可以便捷地在一家公司獲得一站式的服務，也可以獲得更加優惠的價格。框架案例中，在有序的市場環境下，客戶可以更加放心地選擇規模化的網路及優質的服務，不用再花費大量的時間“貨比三家”。這也為框架留住了諸如中國移動、諾基亞、三星、IBM、惠普等大客戶。

    企業價值的增加將直接體現在資本市場上，隨之而來的巨額經濟收益也將成為金融機構、企業所有者和管理者進行整合收購的直接沖動。企業股東因此持有股份、管理層可能因此持有期權或者獲得更好的職業發展，這種沖動是很自然的。而對於提供資金的金融機構，我們可以為漢能和IDG算一筆賬：漢能和IDG註資後擁有43%的股權，按比例分攤框架收購用掉的30%股份後，應當還擁有31%的股份。那麼在框架賣了15億之後，漢能和IDG的股權投資收益將超過4億人民幣，而其初始股權投資僅僅為1500萬。

    更為重要的是，國內已經有相當數量的行業具備了應用框架模式的特徵。隨著經濟體制改革的深入，國有企業開始退出很多行業，這類企業可以成為良好的整合收購對象。並且國內整合收購的實現形式可以是多樣化的。對於某些產品性質較為特殊的行業，如啤酒、奶制品，由於產品運輸、銷售成本和地區消費習慣的限制，可以在固定地理區域內進行整合收購。而在企業價值體現與投資商的退出機制方面，雖然國內IPO限制較多，整合收購無法像美國那樣直接通過IPO籌資支付收購價格，但是參照框架媒介的做法，出售或海外上市可以成為國內整合收購一種可行的變現方式。

本文摘自《沒有輸家的博弈》

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　　一個競爭異常惨烈的紅海行業，衆多創業企業在其中拼搶厮殺。短短8個月內通過對11家競爭對手的並購整合，一個行業黑馬橫空出世，得以與頂尖企業比肩而立並形成鼎足之勢。最終，以行業的大整合圓滿結局。叙述了一場沒有硝煙卻也叠宕起伏的由行業、資本、股東、經理人多方參與的商界傳奇。在這場多方博弈的競合遊戲中，所有的參與者都成了最後的贏家，無一輸者。8個月內的從3900萬到15億，再到一年以後的40億，十多個競爭對手的全行業整合，以董事長譚智為首的框架團隊是如何成功地完成了如此驚人的跨躍。答案就在本書內。同時，衆多學者、專家、資深媒體人與高級專業人士及經理人的深度點評，更使讀者掩卷之餘，能獲得專業性的啟發。