魔鬼在細節中

    AAMA亞傑商會執委會成員，《IT經理世界》雜志、《綜藝Variety》雜志

    前總編郭晉華

    郭晉華，AAMA亞傑商會執委會成員、AAMA“搖籃計劃”專案組成員。畢業於北京郵電大學和中國人民大學，從事傳媒業12年，先後任《IT經理世界》雜志、《綜藝Variety》雜志總編，並曾在IDG中國擔任行業媒體內容總監。

    第一次知道框架傳媒是在2005年10月，當時還在IDGVC的王功權先生向我透露了馬上就要公開分衆並購框架的訊息。短時間內，由多家公司整合而成的框架傳媒最終以當時創紀錄的收購價格賣給分衆，分衆也因此在股價和市場上雙重增值，成就了一個沒有輸家的精彩故事。這次並購經受住了時間的考驗，兩年之後再回頭看，仍然是一起十分成功的商業案例。

    框架故事中有許多可圈可點值得玩味之處，不過，我並不希望就此拔高或泛化其中的某些東西，給出某些永遠說不上錯也永遠說不上對的結論。以我對這個行業的了解，在框架整合8家小公司之前，市場現狀是地盤有限，而提供服務的同質化公司過剩。每家公司所圈到的地都沒有達到競爭優勢的臨界點，新增地盤所需要付出的成本越來越高，這時候收購同類公司以擴大地盤的做法，反倒比直接圈地要劃算。想要繼續增長，必須參與到並購中去，無論被買還是買入。在恰當的時候，行業中出現了譚智這樣一位和投資界關係密切、具備資本運作意識和能力的角色，在競爭者們具備潛在需求的時候介入，推動了整合的發生，導致框架將8家公司收入囊中僅用了半年時間。

    其後框架、分衆、聚衆的遊戲，可以用一句話來概括：政治是戰爭以另一種手段的延續。如果把並購談判看成是政治，把市場上的“血流成河”看成是戰爭，就很容易明白，只有較量過、至少是看到了較量的前景，雙方才能夠坐到一張談判桌上來。而談判的價碼，自然是和當下較量分獲的籌碼直接相關。分衆與聚衆當時爭鬥惨烈的故事已被廣告界視為經典段子，兩家老大的江湖恩怨也衆所週知。因此後來的一連串並購，應該都是“打”和“談”的結果。

    在很多產業中，中國企業同領域的有幾十上百家，國外可能只有三五家。這些分散的中國小公司缺乏商業智慧和合作精神嗎？主觀的原因一定有，不過有兩個客觀因素沒法忽視，一是讨論了很久的市場割據問題，某些行業要想跨省經營都不那麼容易，這導致產業集中度特別低，單一企業規模很小；二是公司兼並這個市場發育尚未成熟，或者說公司兼並行為只在某些產業比較頻繁。好在兩種情況正在得到相當程度的改變，尤其是後者。除了企業主動參與並購，把並購作為企業成長和發展的基本工具和手段外，制造並購也已是一門漸漸成熟的生意。就像企業上市一樣，企業間的並購背後資本作為外力的推動，投資者、投資銀行及相關服務機構需要制造並購，在並購中實現自己的收益。當需求和利益鏈條都明朗化的時候，市場也就水到渠成了。

    商業故事最尴尬的一點在於無法倒推——事後總結出在各個關鍵點上的決策與權衡，大多數在其他案例中不一定適用。所以，案例的價值往往多在於意會，而最忌附會。框架案例是個好故事，如果一定要套用某句經典的話，只能套用那句俗到家的真理了：魔鬼在細節中。

本文摘自《沒有輸家的博弈》

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　　一個競爭異常惨烈的紅海行業，衆多創業企業在其中拼搶厮殺。短短8個月內通過對11家競爭對手的並購整合，一個行業黑馬橫空出世，得以與頂尖企業比肩而立並形成鼎足之勢。最終，以行業的大整合圓滿結局。叙述了一場沒有硝煙卻也叠宕起伏的由行業、資本、股東、經理人多方參與的商界傳奇。在這場多方博弈的競合遊戲中，所有的參與者都成了最後的贏家，無一輸者。8個月內的從3900萬到15億，再到一年以後的40億，十多個競爭對手的全行業整合，以董事長譚智為首的框架團隊是如何成功地完成了如此驚人的跨躍。答案就在本書內。同時，衆多學者、專家、資深媒體人與高級專業人士及經理人的深度點評，更使讀者掩卷之餘，能獲得專業性的啟發。