聯合共贏：“三國演義”的另一種結局(2)

收購是企業發展的常用手段

一個成功的收購案例，軍功章上有賣家的一半，也有買家的一半。好的開始是成功的一半，框架主動示好願意聯合是整個故事的起點；但是，不得不強調的是江南春在整個收購過程中也起到了關鍵作用。

收購對於買家來講，其實是付出了不小的代價，現金支出是一大筆錢，而股票也是一種極為昂貴的代價，而且這些代價都是顯性的、集中支付的，因此，時常有人會說，為什麼要收購？有這麼多錢，拿出一半就可以把他們打跨了。“1.8億美金收購框架？太貴了。8000萬人民幣就可以把框架彻底打趴下！”

這就是戰術家與戰略家的區別，惡性競爭是一場未必有結果的戰爭，誰知道競爭對手會出什麼招數，能抗多久，更可怕的是“螳螂捕蝉，黃雀在後”，黑暗的角落里也許就有巨鳄虎視眈眈，意欲乘虛而入！況且，即使戰爭贏了，自己想必也是精疲力盡，市場也已經被打爛了，需要時日重整河山，因此，“不戰”比“戰”更符合公司的戰略利益。願意支付合適的價值收購，不僅是一種戰略駕馭能力，也是一種胸懷，是對賣家的一種尊重與認可。

在框架整合8家地區性公司的過程中，也充分地體現了尊重與認可的力量，“不戰，屈人之兵”。在譚智閃電般收購8家公司的過程中，“明理”是一方面，通過經濟賬計算使得8家公司的老闆明白“聯合大於競爭”的經濟道理，且在整個過程中，譚智一直都是親自打電話約這些公司老闆，單獨談判，這其間體現的“尊重與認可”無疑為整個收購進程的加速起到了神奇的力量。而整合中所提到的“6個月一切不變”的承諾，不僅是為了穩定局面的權宜之計，更是對賣方員工與客戶承諾的又一種肯定與尊重。

收購別人絕不是小人得志、得意忘形。失敗的並購中相當多數都是因為收購者趾高氣昂、耀武揚威造成的。而這點，譚智、江南春都處理得非常到位，從這個角度看，這兩人的商業生涯都還有很大的上升空間。

譚智在收購別人時，表現得“不驕不躁”，處處肯定與尊重被收購對象。而在被別人收購時，則表現得“不卑不亢”，與分衆相處中顯得大度與大氣。短短11個月內，能完成兩種對立角色的切換與調整，火候拿捏得如此恰到好處，功力頗深，相當老道。

企業家之於企業的責任是什麼？

競爭是商戰的長期主題，戰鬥是經理人最容易做出的選擇，能否打贏是一回事，但是從來沒想過“不戰”，選擇聯合似乎就被視作投降或者是怯懦。其實，在戰鬥面前，股東的利益早已被遺忘，保全的是管理層所謂的面子與尊嚴。

其實，商業就是商業，我們需要還其本來面目。

商業不是政治，至少在99.999%的情形下不應是政治，商業也不是情感，至少在99.999%的情形下不應是情感。我何來堅決反對把企業當作自己的孩子看待，孩子與自己是血緣關係，永遠是非賣品，而企業就是企業，絕對不能與孩子相提並論，企業從建立的第一天起，就意味著可能會關門，可能會被賣，能夠永相私守的企業可謂罕見，不超過0.1%，如此，把企業比做孩子豈非自找沒趣，對自己的孩子是亵渎，對企業是不負責任。

企業經營就是接力賽跑，需要不斷地把接力棒交到下一代經理人手中，甚至需要交給下一個東家(新股東)，在多數情形下，這對企業才最為有利。4×100米接力的成績要好於400米的成績，與此異曲同工。如果企業家總是自己一直跑，無疑對企業發展不利。不是誰都能跑馬拉鬆的，據說跑馬拉鬆對身體不利，但這還是小事情，關鍵是會把企業拖跨。

企業存在的目的是為了讓股東獲得回報，為了讓員工找到職業生涯發展的平台，讓客戶收獲更大的價值，在此目的之下，企業的獨立發展、合並收購都只是手段，都是服務於企業目標的戰術。企業存在的目的不是為了競爭，不是為了戰鬥。

為什麼國內成功的收購案例非常之少呢？因為收購作為現代化的商業交易手段，國有企業仍是政府管制，民營經濟本應充分應用，卻踟躇不前，究其根源在於國內現階段民營公司往往由創始人同時擔任管理者職能，股東角色、管理層角色的重合交叉增添了變數，而賣公司丢人，“寧為雞頭、不為鳳尾”的傳統理念使得合並收購在中國的落地推行頗為緩慢。

股東角色、管理層角色的重合，早期創業時不得不如此，但隨著公司的發展，股東角色、管理層角色需要日益厘清，兩者不能混同。以為自己是公司股東就可隨心所欲，就不勤奮敬業的老闆們大有人在，其實，當你無法按照職業管理者的嚴格要求律己、律下時，就已經嚴重威脅到了公司的發展，此時只能保留自己的股東角色，而放棄管理層角色，聘請職業經理人。

通常引入新股東或者是放棄股東地位，也許將導致管?者地位的變化，因為新股東的進入也許希望變更管理者，至少變更管理者的權利已經轉移給了新股東，此時，不少人也停步不前，錯失機遇。在此種情形下，應以股東利益為先，尤其此時的管理層也是股東，其最大的利益也應在股東利益層面，而非管理者層面。

一個合格的企業家需要能夠為企業的長期發展尋找持續的動力，企業不是自己的孩子，企業需要在不同階段找到不同的“婆家”或者“聯姻者”。一個只會做實業經營的管理者還不能稱之為企業家，只有懂得買賣公司、資本運作，為自己的企業找到好東家，才是一個真正的企業家，因為這樣才是為企業、為企業的員工、為企業的股東真正負責。一個舍不得賣公司或者說引入戰略性投資者的創始人，往往是因為拘泥於自己的小利益或者是守護著虛幻的根本不存在的所謂“面子”，而忽視了全體股東利益與企業長期發展的大局，這無疑是小農意識的封建遺毒在作怪。

企業家之於企業的責任，就是以股東、員工、客戶的價值實現為優先、為大局，將管理層利益與企業家個人感受放在次要位置，實現股東、員工、客戶價值增值的最大化與長期可持續發展。這其間，無論是收購，抑或是被收購，只要能夠促進這些價值的實現與增長，就是一個值得支援的舉措。被收購本身不是一件丢人的事情，收購其他企業也不是讓占別人的便宜。企業家通過資本運作實現戰略性聯盟，即使是被收購，也無礙於企業家的稱號，也是對企業的終極責任；相反地，一個企業負責人沉浸於單打獨鬥，而放棄了聯合的機會，標榜是為企業負責，即使表面上保持了企業的所謂獨立性，實則本質上損害了股東價值。

聯合之路

誠然，合並收購案失敗或未達到預期效果的比比皆是，但是一旦成功，往往就能給企業帶來爆炸性的增長與壓倒性的競爭優勢。收購與被收購，其實並不神秘，應該是企業經營中的常態，其作為企業發展的通常性手段應該被現代經理人所熟知並掌握。框架收購—被收購案例以其教科書般的經典過程，告訴我們收購與被收購其實就在我們身邊，並非遙不可及，我們也可嘗試為之。

“聯合”的商業觀念是如此重要，它應成為每一個企業股東與管理層戰略思考的核心話題。我們需要與誰聯合獲得核心資源？我們能與誰聯合嗎？我們能夠收購誰使得公司實現快速擴張嗎？我們能夠通過引入戰略性投資者，甚至被收購，使得公司的競爭力得以跳躍式發展，股東價值得以飛躍嗎？

中國企業要想“做強做大”，除了依靠自主滾動積累發展以外，合並收購、聯合聯盟是必由之路，兩手抓、兩手都要硬，缺一不可。收購中的戰略駕馭能力、包容與整合能力是一個企業走向成熟的必經過程，這是中國企業“做強做大”的重要必修課程之一。

“聯合”的商業觀念不僅在一個企業的微觀層面極為重要，放在中國產業界騰飛與發展的大背景下，更是值得我們後來者借鑒。中國經濟走到今天，在環境污染、資源消耗方面已經走到盡頭，在勤勞辛苦方面已經發揮到了極致，勞動力低成本的優勢即將不复存在，所謂效益型、創新型發展之路，則均需脫離惡性競爭。停下來，喘口氣，多想想，試聘全球優秀的人才、購買最先進的設備與技術、推廣有附加價值的品牌，而這一切都需要有更好的利潤和更充分的時間。為了達成這些前提條件，“聯合”、“合作”是一個有困難但並非決不可操作的方式。

頗富戲劇性、傳奇性的框架案例已經開啟中國收購與被收購大潮的序幕，未來更值得期待！期待未來中國的並購成為常態，未必轟轟烈烈，未必都是華麗篇章，但是卻深深地改造著衆多中國企業的運行軌迹，甚至推動著中國企業在“做強做大”的道路上另辟新路，迅速前行，而“聯合”理念的發揚光大則更是影響深遠！

本文摘自《沒有輸家的博弈》

　　一個競爭異常惨烈的紅海行業，衆多創業企業在其中拼搶厮殺。短短8個月內通過對11家競爭對手的並購整合，一個行業黑馬橫空出世，得以與頂尖企業比肩而立並形成鼎足之勢。最終，以行業的大整合圓滿結局。叙述了一場沒有硝煙卻也叠宕起伏的由行業、資本、股東、經理人多方參與的商界傳奇。在這場多方博弈的競合遊戲中，所有的參與者都成了最後的贏家，無一輸者。8個月內的從3900萬到15億，再到一年以後的40億，十多個競爭對手的全行業整合，以董事長譚智為首的框架團隊是如何成功地完成了如此驚人的跨躍。答案就在本書內。同時，衆多學者、專家、資深媒體人與高級專業人士及經理人的深度點評，更使讀者掩卷之餘，能獲得專業性的啟發。