以資本為黏結劑，把木桶做大

    北京產權交易所總裁熊焰

    熊焰，經濟學碩士、教授。祖籍湖南，生於哈爾滨。1992年畢業於哈爾滨工業大學，獲通信專業學士學位及經濟學碩士學位。1993年—2000年，任團中央實業部開發處處長、團中央高新技術產業中心常務副主任、主任。2000年—2002，策劃和籌建中關村百校信息園有限公司，並任公司總裁。2000年被哈工大聘為兼職教授。2003年，任中關村技術產權交易所總裁。2004年2月出任由中關村技術產權交易所與北京產權交易中心合並而成的北京產權交易所(北交所)總裁。

    框架整合的案例，是擁有強烈技術背景和企業管理能力的企業家，借助資本市場的力量，利用金融工具進行行業整合的一個經典案例，它能夠代表中國目前並購市場中細分行業的並購經典。作為中國並購協會主席，我認為它有資格成為中國年度並購案例的一個代表事件。

    框架的故事，對於中國企業而言，它啟發了大家充分認識到“並購”能夠增加價值。一個企業要做大，純粹依靠自我循環發展，是很難做大的。全球500強，幾乎沒有不靠並購而成為500強的，他們都是通過一次又一次的並購而發展起來的，而自己關起門來封閉發展，永遠成就不了大企業。這就是並購圈里經濟讨論的一個重要話題，叫做並購增加價值。

    並購實際上是以資本為黏結劑，在相關產業做產業整合，把木桶做大的這樣一個過程。把木桶做大，既包括把更多的要素，用資本紐帶聚合在一起，也包括在整合過程中補上短闆。一個木桶的容量大小，既取決於它的週長是不是足夠大，也要求它沒有明顯的短闆。現在我們中國的很多企業，實際上不是資源不夠多，不是桶的週工不夠大，而是有明顯的短闆。這些短闆有來自於技術上的，有來自於資金上的，有來自於人力資源上的，等等。框架以資本為黏結劑，把木桶的週長做大了，同時也把這個行業可能出現的若幹個短闆給補上了。因此，這是一個很完美的增大木桶的過程。

    框架的故事，一般意義上講不具有複製性，它所具有的幾個關鍵點，我認為幾乎不可複製。首先，譚智這個人不可複製。他是一個具有敏銳的眼光，極強的學習能力，一流的遊說與說服能力，極強的整合能力的企業，很難有第二個人來簡單地複製框架整合的過程。框架的故事雖然不可複製，但是對中國企業而言，它具有很好的借鑒意義，那就是應該中國出一批細分行業的領袖。框架所處的電梯廣告就是一個很小的細分行業，在這個行業中，它通過並購整合成為了行業領袖，這實際上是中國企業發展的一個非常重要的機會。

    現在全球產業制造向中國聚焦，在這樣一個趨勢下，在資本市場的支援下中國出現一批細分行業的領袖，是很有現實條件的。譬如在中國服裝產業中，浙江的很多家庭加工坊已經把產業切分很細化了，一個家庭作坊，只做一個動作，經過反复重複後，勞動力的熟練程度大大提高。從中可以看到中國的行業細分已經出乎一般人的想象的程度了。而下一步就是要從這些細分的行業中產生一些領袖，來領導整個行業的發展。譚智他實際就做了這樣一件事，成為細分行業的領袖。中國企業家們應該循著這個路徑，通過資本市場的支援，在細分行業中尋找成為行業領袖的機會。

    這個並購案例還給了中國資本市場一個非常大的啟示或者要求。框架的並購整合過程中，所花並購現金並不多，大部分採取了換股的方式。這種動作，如果沒有資本市場的潤滑，沒有換股的安排，沒有股權共贏等等這樣一些制度設計，可能不會走得這麼好。因此，發達的資本市場，是企業的助推器。目前中國資本市場還遠遠滿足不了企業發展的要求，我們金融產品太單一，資本市場投資手段太單一，滿足不了企業這種豐富生動的需求。

    框架這個案例的成功，更佐證了我一直以來的一個觀點，誰能夠代表中國企業參加國際經濟的奧運會？不是現在已經進入500強的中石油、中石化等這些國字號的企業，而往往是那些最有生氣、最有活力的、在資本市場支援下的中國民營企業。中國民營企業成為世界500強，雖然今天還沒有，但應該有這個雄心壯志，抓住中國目前領跑世界經濟的這樣一個潮流，在全球的流動性過剩，全球的資源向中國聚集這樣一個大好機會下，利用好國內外資本市場，成長出一批真正的國際性大公司。框架這個案例，就給了我們這樣的信心。我們中國企業家，中國人不乏聪明，不乏創意，中國的機會也足夠多，再借助資本市場的助力，產生一批國際企業的代表，是很有希望的。

    中國現在已經到了一個並購的關鍵時間點，或者叫階段了。並購一般是在標的企業出現了可能的困難及利用其他資源來克服這困難以提高效率的可能性，在這種情況下才會出現並購。並購就是，要麼合並同類項，把行業做大，要麼是長短闆之間的互補，讓大家1+1>2。我們能夠預計到未來若幹年內中國並購的一輪高潮即將到來。這有一個?深刻的背景，就是許多行業的簡單利潤增長很難了，進入了微利時代，或者叫平均利潤時代，在這樣一個時代下，單纯依靠誰的眼光準就能掙大錢的機會已經越來越少了，企業發展更需要用一些所謂財技，即財富技巧和經營技巧，其中最重要的技巧就是並購。中國的企業大多數離企業規模的邊際效應還很遠，中國企業的並購無論是橫向地合並同類項，還是產業鏈上下遊的並購，也包括這種利用資本市場各種技巧的混合並購，空間都非常大。

    從中國目前企業所有制的角度看，國有業態與民營業態，國有資本與家族資本的這種相互融合，也對並購產生了非常大的需求空間。因為這些不同的資本，他們帶有各自天生的優勢與天生的劣勢：國有資本，雖然它的活力、激勵機制差一點，但是它對資源的掌握與壟斷，它的信用是民營資本不可比的；而民營資本追求盈利的強烈沖動，這種靈活性優勢很明顯，但是它不夠規範，信用相對差一點，這種劣勢又是根深蒂固、與生俱來；外資資本具有國際化的管理水平與行業經驗，但是它又與中國本土文化難以融合。所以不同的資本類型，國有資本，民營資本，外資資本，他們與生俱來的優勢與劣勢，就決定了他們之間如果做某種並購與整合，取長補短，將可能導致中國一批500強企業的出現。

    這種混合所有制將催生一批中國的超大規模企業，所謂的中國隊，經濟奧運會的中國隊，可能出現在這一類企業中，它既不應該是純粹的民營企業，也不應該是一個純粹的國有企業，而是一種混合所有制企業。把不同資本的優勢發揮出來，把他們各自的劣勢補上，這將是中國一批企業巨頭出現的一個必由之路。

本文摘自《沒有輸家的博弈》

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　　一個競爭異常惨烈的紅海行業，衆多創業企業在其中拼搶厮殺。短短8個月內通過對11家競爭對手的並購整合，一個行業黑馬橫空出世，得以與頂尖企業比肩而立並形成鼎足之勢。最終，以行業的大整合圓滿結局。叙述了一場沒有硝煙卻也叠宕起伏的由行業、資本、股東、經理人多方參與的商界傳奇。在這場多方博弈的競合遊戲中，所有的參與者都成了最後的贏家，無一輸者。8個月內的從3900萬到15億，再到一年以後的40億，十多個競爭對手的全行業整合，以董事長譚智為首的框架團隊是如何成功地完成了如此驚人的跨躍。答案就在本書內。同時，衆多學者、專家、資深媒體人與高級專業人士及經理人的深度點評，更使讀者掩卷之餘，能獲得專業性的啟發。