聯合共贏：“三國演義”的另一種結局(1)

盛景網聯培訓集團董事長兼CEO、原清華紫光股份公司副總裁彭志強

彭志強，盛景網聯培訓集團董事長兼首席執行官，原清華紫光股份有限公司副總裁，AAMA亞傑商會“搖籃計劃”執委。機械工業出版社管理類畅銷書《卓越執行——中國企業如何提升執行力》作者，多家媒體專欄作家，擔任紫光咨詢、易觀國際等多家知名咨詢公司特邀專家。

中國的現代商業歷史比較短暫，因此，中國商人的商業認知更多地停留在封建社會抑或是古時戰場之上，或者是中國人的一些傳統特性之上。“占山為王”，“寧為雞頭、不為鳳尾”，“一個人是條龍、三個人是條蟲”等落後觀念與負面傳統，依然牢牢地佔據著民衆的大腦，受此大環境熏陶，商人們也是如此。

框架收購—被收購的經典案例確實不可複製。說其不可複製，主要指其整個過程時間之短、金額之大、涉及面之廣等多個因素交織，因此，全盤照搬複製幾乎不可能。電梯廣告業務某種意義上的類房地產特徵所具有的獨占性、近壟斷性，使得整個收購整合過程快速而簡潔，而老譚、江南春等高手間的博弈更使得這場驚心動魄的商場大戲弈來有如閑庭散步、遊刃有餘。

但是，框架案例其間閃爍的精神、本質卻可被借鑒、被傳承。其所貫穿始終的“聯合勝於競爭”的精神主線完全可以被借鑒與傳承。

三國演義沒有重演

三國演義雖然留下了無數的歷史典故與故事，留下了諸葛亮等一幹能人幹將，但連年的徵戰勞民傷財、荒廢時日，魏蜀吳最終也都未能一統中國，均論為歷史過客，三國及隨後的晉朝、南北朝也成為中國歷史上一個非常平庸的過渡期。

分衆傳媒如日中天的市場優勢在很大程度上應歸功於框架傳媒“主動聯合”的戰略抉擇。分衆、框架、聚衆的“三國鼎立”之勢頗似當年魏蜀吳三國之勢，三個業務近似的企業完全有可能惡戰數年，最後幾敗俱傷，被旁觀者或後來者消滅。

事實上，分衆、聚衆已經激戰正酣、全面交火，聚衆、框架也有所交戰、磨刀霍霍。好在譚智沒有被戰鬥的欲望沖昏頭腦，三國演義的歷史因此沒有上演“現代版”。由於框架的主動示好，而江南春也欣然回應，三國演義，在剛剛開頭就被消滅了，從這個角度講，今人較之古人還是更勝一籌啊！由此，也才有了中國第二大廣告傳媒集團的迅速產生，並繼續快速成長(分衆傳媒已經超過了上海文廣，僅排在中央電視台之後，這兩家都是吃了皇糧多年的國家隊，而分衆從零開始才運營了五六年)。

以傳統來看，勝者為王、敗者寇，勝者流傳千史，敗者很快就被世人遺忘。在框架合並案例中，絕大多數人只會關註到分衆的成功，江南春的成功。其實在這個案例里，江南春與分衆無疑是一個大贏家，但是，老譚和框架也是同樣巨大的贏家，他們不僅在個人經濟利益上獲得了豐厚的回報，這是選擇惡性競爭所不能企及的，更重要的，他們用自己的真實案例告訴了無數企業老闆與經理人，聯合勝於惡性競爭，聯合起來比單打獨鬥要更有價值。從這個意義上，老譚和框架的價值與分衆、江南春等顯性優勝者相比，同等重要，也需要被記憶與傳承。

中國商業歷史不應該忘記框架案例，不是因為他們在這麼短的時間裡獲得了超過百倍的回報，而是因為他們選擇了聯合，而不是惡性競爭。以當時框架的運營狀況看，完全有條件在業務經營上大幹一場，自己單獨上市發展也有機會，這從最初合並時譚智與江南春對賭2006年利潤達到1.2億(實際完成1.8億)可為佐證。按常理來說，皇帝寶位還沒坐熱乎呢，可以再看看、再等等，但是，譚智立即啟動與江南春的戰略性合作，而不是“打不贏了再和談”，由此我們可以體會到譚智“聯合勝於競爭”的理念相當清晰與明確。

無論框架的業務是否有長遠競爭力，未來是否能夠單獨上市，只要框架保持獨立，維持三國演義的鼎立態勢，那麼分衆、框架、聚衆的惡性競爭就不可避免，所謂的電梯廣告的“藍海”就會逐漸變成血流成河的“紅海”。向左走，保持虛幻的自我獨立，必然陷入惡性競爭，踏入“紅海”；向右走，喪失所謂獨立性，卻能迎來更大的平台，走向聯合之路，重回“藍海”。

被收購，追求聯合之路

被收購，實際上是“以退為進”。被別人收購並不丢人，尤其被有實力的公司收購就更不丢人了。

“換股”等現代交易方式實際也不再是傳統認知上的吞並，而是你中有我、我中有你的“戰略性聯合”。“部分現金+部分換股”的方式是一個交易手段上的創新安排，從買家角度減少了短期現金支付壓力，而對賣家則是可能分享到未來公司發展的長期收益，短長充分結合。

賣家不是單纯地失去了公司，而是交換回了更大一張餅的參與權。自己單打?鬥，即使百分百地擁有也僅僅是一張小餅，精英們聯手共同把餅做大，即使只擁有百分之一也大於過去的小利益。此時，與其叫出售公司、被收購，不如叫“價值交換”，有所小失卻有所大得。

1+1>2所帶來的規模效益無疑是合並的主要目的，按照換股的交易設計，賣家可以共同分享規模化後的巨大增值，尤其在買家股票上市時，股份增值往往極為巨大。此種情形下，即使現在公司經營狀況還不錯，戰略性合並也值得考慮。況且，“靓女先嫁”方是人間正道，要趁著公司基本面良好時，主動出擊尋找婆家，這樣才是強強聯合。如果按照很多人的習慣，好東西自己先留著，不好了再拿出去跟人合作，這樣的狹隘思想一定害人害己，肯定得不到良好回報。處理垃圾只能得到小錢，誰也不是傻子；1+1>2才是價值迅速增長的不二道路，賣好公司才談地上“戰略性合並”，賣已經不靈的公司只能叫處理垃圾或尾貨了。

戰略性聯盟是當今複雜且競爭激烈市場的必然舉措，“打群架”總是比單打獨鬥要輕鬆很多，畢竟雙拳難敵四手。好技術需要與高效率的客戶推廣結合才能事半功倍。除非你自己掌握了所有的必備資源，而且也沒有競爭對手虎視眈眈，否則，戰略性聯盟就是企業管理者必須時時考慮的頭等大事。

所謂高手，藝高人膽大、獨闖虎穴的時代已經過去了，新時代的高手都是“群居價值鏈”，價值鏈之間的競爭代替了某些企業之間的局部競爭，長期競爭代替了短期競爭。合並是戰略性聯盟的最高極致表現，雙方的關聯性是如此重要，雙方資源的連接性是如此重要，以致於雙方必須在最高層面——資本層面展開深度合作。通常的戰略性聯盟是“熱戀”，而合並就是從“戀愛”到“結婚”了，多數都屬於“自由戀愛”，當然，也有“搶婚”的。

做企業不是鬥氣，不是爭面子。識時務者為俊傑，如果相互聯合起來可以消除惡性競爭，如果相互聯合起來能產生更充分的競爭優勢，能產生更高的股東價值，那何樂而不為呢？

中國企業在國外不敢漲價三五塊，因為國內同行都處於惡性競爭，不僅大家相互都沒有利潤，沒有技術研發、品牌塑造的持續資金，這樣的股東價值絕對有限，而且在國外還到處被“低價傾銷”所诟病，如此惡性循環實在是令人扼腕，中國企業為什麼不試著通過各種層次、各種方式的“聯合”來改變這種被動局面？不要告訴我這不可能，這是一件必須做的事情，只是其中之人還沒想到解決方案，還沒有英雄出來伸頭。

本文摘自《沒有輸家的博弈》

　　一個競爭異常惨烈的紅海行業，衆多創業企業在其中拼搶厮殺。短短8個月內通過對11家競爭對手的並購整合，一個行業黑馬橫空出世，得以與頂尖企業比肩而立並形成鼎足之勢。最終，以行業的大整合圓滿結局。叙述了一場沒有硝煙卻也叠宕起伏的由行業、資本、股東、經理人多方參與的商界傳奇。在這場多方博弈的競合遊戲中，所有的參與者都成了最後的贏家，無一輸者。8個月內的從3900萬到15億，再到一年以後的40億，十多個競爭對手的全行業整合，以董事長譚智為首的框架團隊是如何成功地完成了如此驚人的跨躍。答案就在本書內。同時，衆多學者、專家、資深媒體人與高級專業人士及經理人的深度點評，更使讀者掩卷之餘，能獲得專業性的啟發。