藍海集結

    長江商學院教授及副院長齊大慶

    齊大慶，博士，現為長江商學院教授及副院長。畢業於美國密執根州立大學管理學院，獲會計學博士學位。擁有美國夏威夷大學的管理碩士學位及复旦大學的雙學士學位(生物物理及國際新聞)。曾任職於香港中文大學、美國密執根州立大學EliBroad管理研究院、美國東西方研究中心及新華社對外部特稿社，是美國會計學會的會員。

    作為推動經濟持續穩定發展的一項基本國策，“創新”已成為中國社會尤其是企業界關心和研究的焦點議題之一。當這個詞頻頻被提起之時，我們到底該如何準確界定創新的定義？創新的本質是什麼？它具有哪些不可或缺的基本要素？這是包括政府官員、企業家、學界和咨詢業者都在努力思考和竭力闡述的問題。框架的發展歷程清楚表明，對行業商業模式演變趨勢的深刻認識往往貌似簡單，但卻是創新的根本基础，對處於創業期資源匮乏的願景型的領導者們來說尤其如此。成功的創新可以是由計劃和控制貫穿的理性主導的過程，雖然局外人看來更似是一場混沌無序的演變中優生劣汰的結果。

    簡單中的深刻

    出生於奧地利的熊彼德是20世紀最受推崇的經濟學家之一，其關於創新的理論被視為智慧深邃，歷久彌新。在他看來，經濟的發展軌迹是一連串“創造性毀滅與重生的過程”，就好像森林大火一樣，可以燒掉灌木和雜草，為新的生命開拓空間。他以為，創新更像一個在過度擁擠的密集叢林中展開的一場不間斷的生存競爭，本質上是一種既無核心方向又難以預料的混亂的“創造性破壞”，難以被理性地規劃和控制，因而對社會的破壞也是一種不可避免的代價。時至今日，熊彼德關於創新的理論依然深刻影響甚至主導著世人對創新的理解。

    與熊彼德恰好相反，美國哥倫比亞大學經濟學家費爾普斯卻認為“破壞”並非是創新的前提。在他看來，不同的觀點和思想的自由交流和碰撞可以產生許多促進經濟發展的創意，進而導致“非破壞性創新”。“非破壞創新”過程蘊含風險，但創新者可以通過自己的理性分析對其加以規避。根據他的觀點，在商業、技術和管理等方面知識和經驗豐富的企業家，在初始階段可以更好地對潛在的風險和價值作出判斷，如此在創新的實施過程中也會更有信心，從而提高創新的成功的可能性。

    熊彼德的理論準確地預示了電梯平面媒體行業的前期歷史。2000年，兩個年輕人將他們的偶發創意付諸實施，註冊了一個資本金為20萬的名為“框架”的廣告公司，以從事電梯平面媒體廣告業務。框架成立當年銷售收入僅為30萬元，但第二年即增長到300萬；到2004年，框架的年銷售收入已達到4000萬人民幣，盈利800萬。然而，衆多模仿者從2001年始在全國各地不斷出現，導致電梯平面媒體行業成為集中度低、以價格競爭為特徵的無序“紅海”。

    費爾普斯的觀點則能更好地解釋該行業的近期發展軌迹——由故事的主人公譚智於2005年發起並完成的行業整合是基於理性分析後對行業價值的深刻理解。

    對大多數行業而言，發展初始，競爭有益於行業的整體利益。新企業的加入有助於市場規模的迅速擴大，並加快客戶對其產品和服務的認知與接受。同時，競爭對手咄咄逼人的較量迫使業內企業必須奮力向上，做到最好。然而，電梯平面媒體行業的特點是進入壁壘低，而且產品的替代性很強，伯仲相間的競爭對手極易陷入價格競爭，難以集中精力為顧客提供不斷創新的高品質服務。與此同時，愈來愈多的企業開始佈局和運營全國性市場，客觀上需要能夠覆蓋全國主要地區的廣告媒體。AC尼爾森統計表明，2004年中國戶外廣告市場已達人民幣160億，但其中80%的資源卻分散在6萬多家中小型廣告公司手中。行業整合不但可以提高電梯平面媒體的單價，還可以通過提供全國性的服務解決方案推動銷售收入的快速增長。另一方面，整合後的領導性企業將擁有對供應商和樓宇業主的議價能力，其規模優勢在提高資產使用效率的同時將成為阻止其他企業進入該行業的有效壁壘。

    電梯平面媒體行業的演變印證了譚智當年的判斷。近來常有友人在稱贊框架成就的同時，也認為其商業模式卻也平淡無奇。我以為，行業主導企業商業模式背後的邏輯往往貌似簡單，實非如此。耐克的創始人當年旅行時意識到亞洲的制造成本比美國低很多，因而創建耐克後只致力於產品設計和品牌建設，而將所有的制造環節外包給亞洲廠商。沃爾瑪商業模式的核心為基於地區配送中心的物流系統，戴爾的核心競爭力源自於去除中間環節的直銷。在悟得競價排名廣告這一收入來源之前，Google雖然擁有領先的搜索技術卻不得不為其他門戶網站做OEM，其後卻成為互聯網行業的龍頭企業。簡單中蘊含著深刻，事後看來最簡單的道理恰恰最難先行領悟。

    願景的魅力

    毫無疑問，譚智在跨國企業?經歷和積累的系統管理經驗，是促成框架的創業股東最初接近他並聽取其意見的重要因素。曾和幾位朋友與譚智一起飲酒喝茶。微熏後的譚智顯出平日難見的激動與豪氣，斷續談議著自己過往五十多年坎坷跌宕的人生歷程。微笑著的叙述輕描淡寫地帶出一些旁聽者可感知的不易與艱難，卻也展示出其性格中隐然的霸氣與自傲。他從知青被保送大學，後公派去美國留學，博士畢業後在不同外資公司工作直至擔任高級管理職務。一路過來，成就伴隨困境，起伏的人生曾令其幾近一無所有的邊緣，所收獲的唯有過往幾十年累積而得的多番生活歷練和系統管理經驗。

    但是，譚智對框架發展願景的領悟和闡述是導致他被接納和信任的真正原因。在西方，微軟的蓋茨、通用電氣的韋爾奇、蘋果的喬佈斯和SAS的卡爾森均被譽為企業家和管理精英的榜樣。他們都是願景型的領導者，能夠準確地把握行業的演變趨勢，並通過願景揭示企業存在的意義和發展的方向。譚智所描繪的願景不但勾勒出框架未來應該不懈追求的長遠目標，同時也成為內部共識的基础與源源不斷的激勵動力，其作用對於正處在成長轉折點的框架尤為重要。

    同樣重要的是，譚智嚴以律己的品行。譚智與框架的緣份源於其“生命中的福星”孫曉璐女士。當時譚智是TOM集團的高級顧問，孫曉璐則為框架的總經理助理。以此為契機，2003年8月，譚智成為框架的顧問，在閑暇時為框架出謀劃策，進而成為框架的投資人，並於2005年出任董事長和全職CEO。就職後，他的第一個決定便是解雇已成為其太太的孫曉璐，帶頭斷絕公司中千絲萬縷的裙帶之風，從而秉承嚴謹規範的現代科學管理模式，以股東價值為考量統籌未來的發展與運作。

    願景和人品成為譚智隨後整合電梯平面媒體行業最具魅力和說服力的兩大要素。願景使競爭對手意識到整合將帶來的巨大價值並為其所吸引。與此同時，他謙恭忍讓的行事風格安撫了創業者們敏感桀骜的性格，不致意氣用事，拂手決絕而去。最終，框架所提倡並堅持的“和諧、高效、執著、務實”的企業文化得到競爭對手們的認同。至2005年8月，8家電梯平面媒體企業均同意與框架合並，新框架破繭而生。2005年10月，框架與分衆簽約並加入後者。截至2007年5月，框架已先後整合並購行業內21家公司，在電梯平面媒體的市場占有率達到98％。

    框架的歷程頗具傳奇色彩，仿佛只是戲劇偶然的成因結果，卻揭示出其他成長性企業可以體悟並借鑒的有助於創新成功的幾個必要條件，包括對行業價值和商業模式的深刻認識，具有感召力的願景，以及主導者的人格魅力和寬闊的胸懷。

本文摘自《沒有輸家的博弈》

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　　一個競爭異常惨烈的紅海行業，衆多創業企業在其中拼搶厮殺。短短8個月內通過對11家競爭對手的並購整合，一個行業黑馬橫空出世，得以與頂尖企業比肩而立並形成鼎足之勢。最終，以行業的大整合圓滿結局。叙述了一場沒有硝煙卻也叠宕起伏的由行業、資本、股東、經理人多方參與的商界傳奇。在這場多方博弈的競合遊戲中，所有的參與者都成了最後的贏家，無一輸者。8個月內的從3900萬到15億，再到一年以後的40億，十多個競爭對手的全行業整合，以董事長譚智為首的框架團隊是如何成功地完成了如此驚人的跨躍。答案就在本書內。同時，衆多學者、專家、資深媒體人與高級專業人士及經理人的深度點評，更使讀者掩卷之餘，能獲得專業性的啟發。