並購、整合：分衆的成長之路

    所謂電梯平面媒體，簡單說，就是在公寓樓或寫字樓的電梯里張貼或懸挂的平面海報式廣告。

    與液晶電視屏的高成本相比，平面印刷的海報紙的成本無疑要低得多。一張海報紙，一塊鏡面玻璃，各種材質的鏡框，這就構成了現在我們看到的電梯平面海報廣告。和分衆的模式一樣，電梯廣告經營者所擁有的核心資源就是和各個樓宇電梯所有者、物業公司(或業主委員會)商談後所獲得的樓宇電梯內的海報懸挂權。

    實際上，這種平面海報並不是新鮮產品，平時人們在社區的公告牆內、在大街上、在公交車內和地鐵內，對於這種平面海報式廣告早已是司空見慣。而把廣告挂進電梯，在國內最早是在2000年由框架媒介提出創意並成功實施，隨後有了更多的廣告業同行跟進、模仿。但是，正是由於電梯平面廣告進入門檻低，導致電梯平面媒體行業的集中度一直不高，從北京、上海、杭州，到廣州、深圳等，在全國二三十個城市中，相同業務模式的媒介廣告公司達數十家之多，規模比較大的如框架媒介、朗媒傳播、陽光加信、信誠四海、廣州聖火等有十幾家。這其中，框架媒介因為進入市場最早而成為這個行業的“老大哥”。但是，即便是“老大哥”，2004年框架媒介的年利潤不過才600萬元，市場份額僅為10%，與有著近億美元資金支援、年營業額達數億元的分衆與聚衆相比，實力對比懸殊。

    整體看，當時的電梯平面廣告市場是一片“灌木叢”，涉足的公司衆多，品牌紛雜，但是鮮有明顯領先於同行的佼佼者，同業間競爭處於一種難分仲伯的膠著狀態。就是在這種“軍閥混戰”的局勢下，2003年8月，因為譚智和框架總經理劉磊間的私人關係，使譚智以戰略顧問的身份加盟框架，開始進入電梯廣告行業。2004年11月，在譚智的主導下，漢能集團、IDGVC及部分私人資本以人民幣1500萬元聯合投資框架媒介，獲得43%的股權，譚智擔任框架董事長兼CEO。

    從2005年2月到8月的半年內，框架展開大規模的行業整合，收購了8家同行業企業，一舉佔據了中國90%的電梯平面媒體資源，成為電梯平面媒體的絕對“統治者”，也成為分衆和聚衆兩寡頭對決的最重要“砝碼”——此時，框架如果偏向分衆，分衆在整個樓宇廣告市場的占有率將大大超過聚衆，而聚衆將彻底失去與分衆抗衡的能力；反之，如果聚衆與框架攜手，聚衆實力會大大增強，其上市之勢也會水到渠成，勢不可擋，聚衆將對分衆的市場領先地位將形成強勁挑戰。

    至此我們不難理解，為什麼江南春遠在美國納斯達克敲響上市鐘聲，志得意滿的時刻，心卻系於國內的“框架”，急切地要和譚智“溝通”未來的合作可能。

    2005年10月，分衆和框架達成協議，分衆傳媒全資收購框架媒介的全部股份，並以框架媒介2006年的業績作為作價標準。一年以後，框架媒介以超出預期目標50%的驕人業績拿到了全部的收購對價。最終分衆以1.83億美元買下了整個新框架媒介，控制了樓宇內外市場的“大半江山”。1.83億美元，依據當時的美元匯率為15億人民幣，這一數值是當時國內媒體收購的價格之最。雖然這場談判遭到了分衆內部相當一部分股東和員工的反對和質疑，但江南春力排衆議，果斷而大膽地出手，最終贏得了這場現在看來絕對“物超所值”的並購。

    分衆對框架的收購，成為推倒樓宇廣告市場“多米諾骨牌”的第一張牌，其後發生的一系列事件便勢如破竹、水到渠成。分衆與聚衆之爭，最終在2006年1月分衆以總價3.25億美元收購聚衆全部股權而告結束。分衆宣佈收購框架後，不到兩個月，分衆的股價從20多美元迅速上漲到30多美元，收購聚衆後，分衆股價又上漲到40多美元。由此可見，華爾街對於分衆這一系列的整合行為是高度認可的。而正是從收購框架開始，分衆在打造“生活圈媒體帝國”的道路上邁出了重要的第一步。

    “整合就像是滾雪球，你的雪球越大，越容易滾動，滾進來的東西就越多”，“媒體行業是個特殊的行業，必須通過並購整合來取得規模效益，並提高對廣告的定價能力。分衆要做大就必須並購，否則永遠都只是個小公司。”分衆傳媒的一位高層在接受媒體採訪時分析說。繼框架及聚衆收購案後，收購成為了分衆傳媒的“家常便飯”：

    2006年3月，分衆傳媒以3000萬美元收購手機廣告商凱威點告，正式進軍手機廣告這一新興市場；

    2006年8月31日，分衆傳媒收購影院廣告公司ACL，ACL公司的網路更名為分衆傳媒“影院網路”；

    2007年3月1日，分衆傳媒以3億美元價格收購中國最大的互聯網廣告或互動營銷服務提供商好耶廣告網路，全面進軍網路廣告營銷市場；

    2007年9月30日，媒體傳出訊息，分衆傳媒全資收購中國市場研究機構艾瑞咨詢集團iResearch。

    ……

    通過一系列的收購，分衆傳媒不僅消除了衆多潛在的競爭對手，還成功進入了包括手機廣告、影院廣告和互聯網廣告等在內的全新領域，在曾經群雄並起的新媒體市場上成為了最大的贏家。

    除了這些被媒體曝光的較大型收購外，分衆傳媒小的收購動作也是頻繁不斷，如創始奇迹廣告、科思世通廣告、佳華恒順廣告、上海網麥廣告、廣州恒迅廣告等在內的幾個創立初期的小型行業垂直網站和數家網路廣告媒介代理公司都被分衆悉數攬入囊中。最近，對“三九健康網”的收購正在傳聞當中，分衆是否會染指IPTV領域也成為衆說紛纭的話題。

    如今的分衆在進行了十幾次大大小小的並購後，已經成為市值70億美元的大型媒體企業，成為國內僅次於中央電視台(CCTV)的第二大媒體集團，並正在朝著中國最大的媒體集團邁進。分衆達成這些巨大的商業目標，僅僅經歷了短短的六七年時間，這無疑是一個商業奇迹，而分衆創造這一奇迹的最大秘訣就是整合。

    無論分衆的下一步怎麼走，2005年10月分衆對於框架的收購毫無疑問成為了分衆發展史上一次重要的飛躍，它造就了一段資本的傳奇，改變了電梯廣告市場的發展走向，極大地影響了新媒體市場的產業格局。在分衆成功收購框架後，整合和聯合成為分衆戰略的“主旋律”，甚至成為了一種主流的商業模式。在分衆傳媒急速成長的過程中，這一劃時代事件為其開啟了全新篇章。

本文摘自《沒有輸家的博弈》

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　　一個競爭異常惨烈的紅海行業，衆多創業企業在其中拼搶厮殺。短短8個月內通過對11家競爭對手的並購整合，一個行業黑馬橫空出世，得以與頂尖企業比肩而立並形成鼎足之勢。最終，以行業的大整合圓滿結局。叙述了一場沒有硝煙卻也叠宕起伏的由行業、資本、股東、經理人多方參與的商界傳奇。在這場多方博弈的競合遊戲中，所有的參與者都成了最後的贏家，無一輸者。8個月內的從3900萬到15億，再到一年以後的40億，十多個競爭對手的全行業整合，以董事長譚智為首的框架團隊是如何成功地完成了如此驚人的跨躍。答案就在本書內。同時，衆多學者、專家、資深媒體人與高級專業人士及經理人的深度點評，更使讀者掩卷之餘，能獲得專業性的啟發。