知與行：拉動力和下滑力

    常見的一種情形是：當我們在工作中迫切需要拉動力時，例如，在競爭過於激烈或存在巨大內部壓力抑或處於企業危機時，往往出現的是下滑力。車輪在空轉，大量能源被消耗，到處是噪聲，火花在飛濺，但是汽車缺少拉動力，因此也就沒有前進的力量。

    有時，拉動力和下滑力的區別很明顯，但是在另外一些時候，這種差異卻非常微妙。怎樣才能進行正確的區分呢？

    如果你發現自己正在解決和去年、上個月或是昨天同樣的問題時，這就是下滑力。可能你覺得這不像下滑力，因為解決重複出現的問題讓你能夠（至少暫時能夠）為公司做些事情，但是從長遠來看，它是下滑力—本來沒必要一次又一次地讓輪子空轉。

    每個公司都會有一些能讓輪子空轉的泥坑。例如，你必須要面對的各種審批程序，諸如預算、日常費用申請、專案實施經費、聘用或解雇人員等。到底有多少此類程序是空洞的形式主義—就像是你一次又一次毫無必要地去跨越護欄？

    另外一種下滑力來自你必須一次次解決的“人”的問題。有個做營銷的女同事，總能從新產品推廣方案中發現問題，她從來不會同意任何一項營銷計劃，直到公司高層最後要求她進行合作才算完事。還有個做IT的家伙，總是把各部門的電腦升級請求擱置好幾個月，直到上司最後制定針對他的新規定並迫使他改變為止。或者某個經理把部門變成了他的一個小王國，自己掌握各種信息從不告訴大家，並且制定有利於他個人的戰略計劃，從來不考慮其他人的利益，直到副總最後親自干預為止。所有這些人都是在無謂地浪費時間、精力和資源—這就是下滑力。

    有些時候，我們不知道公司里有這些“泥坑”。在另外一些時候，我們覺得它們是正常的。還有一些時候，我們知道這些問題，但就是沒有時間或積極性去解決它們。

    這些問題並不局限於商業領域，它們也經常出現在個人生活中。有多少人反复戒煙或者經常丢錢（或許你是他們中的一員）？我自己的網上銀行經歷就是一個很好的例子。多年來，我都是每月兩次去銀行寄錢付賬，盡管我早就知道通過網上銀行支付可以節約時間、精力和金錢，我只是不想嘗試。當我最後使用了網上銀行之後，它立刻帶來了長期的、顯著的回報。為什麼我會耽誤了這麼長的時間？

    像我這樣的行為反映了所謂的“知行差距”，這是企業（以及生活）中的一個常見問題，著名教授佩弗（JeffreyPfeffer）和薩頓（RobertSutton）就這個問題進行了深入研究，並舉辦過很多講座。有些公司認識到了這種問題，並通過創建企業文化來解決它們。他們設法找到這種差距，而後創建新的系統去彌合這種差距，並且定期評估所採取的措施是否有效以便進行必要的後續調整。

    遺憾的是，這種公司非常少。大部分公司並不了解自身存在的知行差距問題。結果是，有些最頑固的、最具破壞性的問題一再出現。我們根本無法積極地提前應對它們，只是在巨大損失已經造成時才著手解決。

    重要的是我們要看到這些知行差距，然後開始尋找彌補這些差距，並能帶來最大收益的方法。

    好的商業動機：制定自己的工作專案組合

    在創造拉動力的過程中，我們會尋找各種方法推動公司向前發展。有時候，我們會受到前面分析過的下滑力的阻礙。在另外一些情況下，問題則在於我們要做的事情太多了，時間、精力和資源根本不夠用。只要你是一位略有智商和能力的管理者，就很可能天天都會收到無數個請求援助的電話，它們分別來自各種專案、團隊和任務小組。從這些請求中挑選出幾個最重要的列入你的個人工作專案組合，將是一個永恒的挑戰。

    不論這些工作專案各自都有什麼作用，問一個簡單的問題將是非常有用的：做這個專案有沒有什麼好的商業動機？

    實際上不能把這個問題的所有權歸功於我，是我的朋友賈森•詹寧斯（JasonJennings）首先提出它的。

    賈森是一位作家、咨詢顧問和富有激情的演說家，他研究過數千家成功企業，並在三本畅銷書中分析了30家最好的公司，這些公司至少連續5年保持年增長率20%以上。在分析世界儲蓄銀行（美國最大的15家銀行之一）的創始人兼經營者赫佈（Herb）和桑德勒（MarionSandler）時，他發現這兩個人把他們的成功歸功於企業文化，即在做任何事情前，都要先問一個簡單問題：做這件事有沒有什麼好的商業動機？

    對世界儲蓄銀行來說，這就意味著它可以放棄其他銀行認為必須要做的許多事情。世界儲蓄銀行在成立很多年後才引入了自動取款機（ATM）系統。在世界儲蓄銀行的管理團隊看來，安裝自動取款機並不是一個合適的投資方向，因為其活期儲蓄和定期儲蓄客戶（在那時這是他們的主要客戶群體）?自動取款機並沒有特別的需求。直到世界儲蓄銀行決定開發大額存取款客戶群體時，安裝自動取款機在經濟上才是可行的。

    基於這個簡單的問題，桑德勒創建了一種企業文化：必須說明每項決策的理由，並且在可能的情況下進行量化說明。其結果非常之好。世界儲蓄銀行連續多年在利潤率上超過競爭對手。

    現在，我也用同樣的問題說明自己聚焦於那些對於我和公司最重要的專案和行動。如果某件事真的值得去做，那麼它一定能對下面這個重要問題給出明確的、完美的答案：做這件事有沒有什麼好的商業動機？

    關於制定個人工作專案組合（你重視和選擇的那些活動與行動的集合），下面是其他幾條建議。

    也許最重要的建議是把你的工作任務列表看成是工作專案組合。可以參考投資管理的做法。你所從事的每一個專案都應該看做是一項個人投資—不是金錢投資，而是時間投資和精力投資，它們都會占用你有限的寶貴資源。就像考慮財務投資組合時會關註總體風險和收益一樣，你也應該規劃好自己的工作專案組合。

    在專案組合決策中，你的個性將產生重要影響。如果你是個高風險偏好者，你會願意接受高風險的專案，因為你知道雖然失敗的可能性很高，但成功的回報也是巨大的。如果你是個低風險偏好者，你可能會選擇比較安全的道路—只選擇那些你認為會成功的專案。每一種策略都會成功，關鍵在於你自己喜歡哪種方式。

    伊恩•比維斯（IanBeavis）是起亞汽車公司的營銷副總裁，他告訴我們：他是通過幹別人不願意幹的專案而取得成功的—這種艱苦的挑戰讓他成為了真正的勝利者。Enthusian公司（通過網路提供並購和管理咨詢服務的一家公司）的誇納•邦魯德（QuanahBonrud）也有同樣的感覺，他建議“做別人不想做的，並把它做好”。

    同時，我們發現盡管這些管理者擅長單打獨鬥，他們在團隊合作上表現得也很好。實際上，他們在連續地利用公司現有資源上可以稱得上是專家。顯然，他們能夠在困難工作與簡單工作之間取得平衡，這使得他們每年都能取得新的成就並為公司創造價值。

本文摘自《徵服中層地帶》

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　　時間：大約25年前。暑假，我在當地的?館打工。那是我上班的第二天。刷盤子的房間又熱又濕。在我背後，堆著一堆油膩的塑料盤子；在我前面，另外一個打工仔正在從桌子上把盤子推過來，盤子里溢出的肮髒污水不時濺在我的新網球鞋上和腳下濕透的橡皮墊子上。連續刷了三個半小時的盤子和玻璃杯之後，我的手又酸又疼，衬衫也濕透了，還沾上了洗碗水，我的頭髮也濕乎乎地粘在了前額上。我靠著不鏽鋼桌子想喘口氣。隨著房門砰地一聲響，粗野的廚師拉斯蒂帶著怒火走了進來。他兩只手各拿著一個小鐵爐。“小伙子，怎麼了？我沒有聽到任何聲音，我認為你沒有在工作。把這些爐子上的油污刷幹淨。我給你個建議：如果想休息，最好邊敲壺邊休息。這樣聽起來你好像很忙。刷盤子的房間沒有聲音就意味著沒有人幹活……明白嗎？”