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2014-03-12 14:04:27
對有些人來說,優先事項已經很清楚了。優先事項就是績效評估的內容,並且以書面形式寫入了工作計劃或者貼在辦公室牆上。我們需要做的僅僅是註意溝通,並且以管理增加值為標準進行時間投入。
但是,對於其他一些優先事項,僅僅判斷哪個重要就非常困難。
我們不妨看一個例子,它涉及兩位經理—薩拉和羅佈。
薩拉在美國中西部的一家公司領導著一支團隊,她在這里幹了八年,非常熱愛這家企業。最近,她換了領導,開始向東海岸地區一個叫羅佈的上司匯報工作。很明顯,薩拉和羅佈在初期並沒有摩擦。盡管信任度不高,但他們還是設法溝通。薩拉感到羅佈不理解她,而且不欣賞她和團隊所做的工作。羅佈感到薩拉有點武斷並且不願接受新思路。
他們都不高興,相互對立。
薩拉本來可以像其他經理人那樣做出非理性反應:誇大挫折和憤怒,在背後說羅佈的壞話,直到挑起一場嚴重的沖突,或者是突然辞職倉促接受一份並不理想的工作。她沒有這樣做,而是選擇了理性,後退一步分析自己在這個問題上的責任。在反思過程中,薩拉認識到,雖然羅佈不是一名完美的經理人(有這樣的人嗎),但是她自己可能也有問題。長期工作以來,她一直沒有內部管理顧問,缺少上級的支援甚至沒有可以推心置腹的工作密友。她需要和人談談自己的工作以及工作中的挑戰,尤其是在困難時期。
薩拉決定雇一名私人職業顧問,最後選擇了基斯•羅森(KeithRosen)。基斯是一名經過認證的專業顧問,他創建了ProfitBuilders.com公司,這是一家非常成功的經理人顧問公司,總部位於紐約。
基斯說明薩拉學習溝通技巧,薩拉也認識到她在這方面需要改進。基斯在和薩拉一起模仿練習各種真實溝通場景時,很快就發現薩拉在傾聽技巧上也存在問題,她不理解羅佈的顯性需求,當然更不能準確解讀他的隐性需求(我們已經說過這種需求難以把握)。基斯和薩拉一起分析相關問題,並制定了一個改進計劃。
隨後在週一,薩拉找到羅佈,告訴他:“我聘請了一名職業顧問。在輔導過程中,我認識到自己的一個主要問題是不能很好地與你保持同步。我真的想知道你需要我做什麼,以及我怎樣才能說明你取得成功。”
第二天,基斯以薩拉顧問的名義給羅佈打了個電話。打完招呼之後就是長時間的沉默,然後羅佈放鬆地長歎了一口氣。他開始說話,承認與薩拉溝通不畅讓他很苦惱(這和薩拉的感受是一樣的),他覺得薩拉不能準確把握公司的目標(更不必說羅佈的目標了)。在他們每一次的溝通中,他都會感到薩拉是在抗拒他的要求,而不是認真傾聽並設法領會。她把每一個轉變或新想法都看成是威脅而不是機遇。
在這次交流過程中,基斯產生了一個新判斷。在羅佈眼中,每當薩拉對他的顯性需求提出質疑時,她同時也是在對他的隐性需求進行質疑;相反,每當羅佈對薩拉的顯性需求提出質疑時,他同時也是在對她的隐性需求進行質疑。
他們之間的沖突,實際上更多是源於各自的想象,而不是因為對公司戰略或工作職責看法不同。關鍵就在於新上司想表現良好,而老員工在面對與自己想象不一致的突然變革時想保持自己的尊嚴。
幸運的是,羅佈和薩拉之間並不存在根本沖突。羅佈不願意在他工作的第一個月就讓一個有才能、有經驗的經理離開(顯性需求或隐性需求);而薩拉也不願意結束她在該公司成功、快樂的職業生涯。他們都想建立新的合作伙伴關係。因此,基斯介入其中,花時間分別和他們進行私人會談,分析各自的顯性需求,說明他們理解各自的隐性需求。基斯就是溝通橋梁,他制定了一項兩人都願意遵守、執行並維護的計劃,從而把他們聯結了起來。
有時,由於溝通不畅兩個經理之間的關係會非常別扭,也非常具有殺傷力,導致兩者之間的障礙難以克服。在這種情況下,第三方的介入也許能說明他們正視問題並排解負面情緒。在創造強大拉動力的徵途中,第三方能夠成為你路上的橋梁。
如果你發現自己處於兩難境地,可以考慮尋找第三方作為橋梁。有時,獨立的顧問能夠扮演這種角色,正如羅佈和薩拉案例所示。在另外一些時候,這個橋梁可能是雙方都喜歡和信任的、來自其他部門的經理,或是公司聘請的沖突管理顧問,抑或是公司人力資源部某個既聪明又敏感的工作人員。對矛盾雙方來講,關鍵是要有一個開放的心態並願意傾聽對方的觀點。
絕大部分溝通障礙是可以克服的。有時,只要變換一下看問題的角度,引入一個新的第三方就能讓雙方從對立變成合作。
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