第四節匯豐的個人業務管控(1)

2014-03-12 19:45:41

       從某些方面來看,匯豐銀行在與中國國內其他國有及股份制銀行相比開展個人業務會有很多劣勢。最主要的一點是匯豐銀行的營業網點遠不及這些內資銀行多,另外還有諸如沒有自己的現金週轉庫,每天盤點後的現金要存放到約定的國有銀行金庫內,並支付一定的費用等。另外還有國家對於外資銀行諸多的管制,如:外資銀行在北京只能向中國居民提供外幣業務,雖然匯豐銀行是首批獲得在華經營人民幣業務的外資銀行,它在2006年底前也只能向外籍人士或擁有外國永久居住權的中國籍人士提供人民幣業務。

      針對上述諸多不利條件及限制,匯豐銀行結合自己的優勢,制定了適應自己的個人業務管控模式,以獲得在該業務上的比較競爭優勢。首先,作為世界級銀行及在中國有著140多年的經營經歷,匯豐的名號在國人心裡很好的樹立起來了,具有很好的企業形象。由於經營網點的局限性,匯豐銀行把個人業務服務對象定位於高端客戶群,普通存款用戶的門檻是2 000美元,卓越理財客戶的存款最低額為5萬美元。匯豐銀行備有專門的客戶主任為卓越理財客人提供理財規劃及建議。客人每次到銀行處理帳戶事項,都由這位固定的客戶主任為其辦理。雖然會有很多儲戶的資金達不到最低門檻而使匯豐失去了這部分客戶,但是匯豐銀行採取的是高端定位的營銷策略,註重的是單位成本對利潤的貢獻率。它不可能像其他國內銀行一樣擁有衆多的網點,能夠靠規模經營稀釋每筆業務的成本。例如,國有銀行吸收2 000美元存款可能需要10筆業務來完成,由於這些銀行的每天業務衆多、網點也衆多,攤到每筆業務上的人工成本、固定資產折舊、網點的租金等微不足道。定位於高端市場,為高端客戶提供最優質的服務,是匯豐銀行在我國開展個人業務的立足點。為這些高端客戶開發適合他們的理財產品,結合匯豐銀行在國際外匯、金融市場上經營的雄厚實力和經驗,為客戶提供高額的回報是匯豐開發、鞏固其在個人業務市場上地位和份額的主要手段。

      在匯豐銀行,客戶經理的任務是:聯繫銀行與客戶之間的各種關係;作為客戶的策略及財務參謀;研究分析客戶的需要並提出解決的辦法;協調和爭取銀行的各項資源(即產品);及時解決客戶的需求;了解競爭銀行的客戶策略及時提出對策、建議;通過管理、服務客戶為銀行賺取合理的回報;通過分析客戶需求,努力從各個角度、各個層面為客戶提供全方位服務。

      為客戶提供全方位的服務,需要調動銀行各方面資源,這就要求銀行各部門之間必須加強合作,增強內部溝通,形成團隊精神。匯豐銀行對這一點十分重視。在實行客戶經理制中,對客戶經理要求的條件之一就是能得到銀行各協作部門的支援與尊重,對銀行各種產品和運作過程有相當的認識,能建立良好的人際關係,具有領導才能。在業績考核和獎勵中,把客戶經理部門和產品部門及其他協作部門緊密聯繫起來,各部門協作共同完成一筆業務,同時體現在各部門的業績上,哪個部門不配合、不合作,業務就不能很好地完成,客戶就可能找別的銀行,結果各部門都受影響,由此形成了各部門之間“一損俱損、一榮俱榮”的利益制約關係,大大強化了各部門之間的合作,加強了團隊精神。

      銀行的產品開發不是銀行自身的需要,而是為滿足客戶的需要,因此匯豐銀行強調產品開發不能從銀行自身發展出發,而要從客戶需要出發,這也是現代西方商業銀行在營銷上的共識。匯豐銀行根據客戶分類和不同客戶的特點,以“量身定做”的方式開發適合不同客戶群需要的產品,更好地滿足客戶需要。銀行一般都致力於成為客戶的關係銀行,相應的客戶就成為銀行的關係客戶,關係銀行是客戶的首選銀行,與客戶有密切的聯繫,一個銀行甚至一個分支機構就能滿足客戶所有或絕大部分的金融服務需求。為此各銀行都大力加強產品開發,努力為客戶提供全方位、多品種和“一站式”的金融服務。匯豐銀行近年來大力發展電話銀行中心、網上銀行、電視銀行等電子銀行體系,為客戶提供隨時隨地的銀行服務。

本文摘自《向世界知名公司學習集團管控》


     本書通過對世界知名企業,如通用汽車、陶氏、匯豐、复興等深刻的案例解剖,揭秘這些企業是如何厚積薄發,如何透過有力有效的管控而發展壯大,從而獲得持久競爭力!本書還精選了幾個中國企業集團的管控實例,如有百年歷史的招商局集團、商業新星复興和萬科等,每一個案例都別具一格,獨具特色。案例涉及到集團管控的各個方面,不僅包括董事會管控和如何打造強勢總部,而且還包括財務管控、供應鏈管控、研發管控、人力資源管控、國際化管控等

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