第二節 匯豐的經營戰略（2）

      　二、並購策略：註重銀行未來盈利潛質

    　　匯豐收購兼並策略著重被收購銀行未來的盈利前景，所以取得了比較理想的效果。以匯豐收購英國米特蘭銀行為例，早在1987年，匯豐就收購了英國米特蘭銀行14?9%的股權，經過5年多的精心籌劃，於1992年7月成功與英國米特蘭銀行合並。匯豐作為香港最大的金融財團與米特蘭合並，無疑成為近年來國際金融界關註的焦點。匯豐選擇在1992年提出收購米特蘭銀行是經過深思熟慮的。因為通過收購米特蘭可以順利打開英國市場，然後再進入歐洲市場。選擇在1992年全面收購米特蘭時機比較成熟。因為，米特蘭銀行在1991年的稅後虧損為3 300萬英鎊，較1990年虧損1?77億元減少了81%左右，1992年有望恢復盈利。因此，在1992年年初提出收購是最佳時機。如等米特蘭銀行恢復盈利之後，收購價肯定會大幅提高。

    　　歐洲曾經是資本主義革命的發源地，也是第一次產業革命的發源地，在世界金融業中占有極其重要的地位。隨著歐洲經濟集團化的深入發展，將使歐洲市場的人員、商品、勞務、資本實現自由流動，從而使貿易往來更加密切，新產品將很快地轉移到新市場。這就對融資產生了新的需求。所以，匯豐收購英國米特蘭銀行後，就更容易進入歐洲市場，拓展金融業務。從匯豐控股1998年集團盈利的情況看，盡管受到中國香港及亞太其他地區盈利倒退的影響，但來自歐洲市場的稅前盈利仍有28?84億美元，占匯豐控股集團總盈利的比重升到44%，而呆、壞賬還不到香港的一半。巨額利潤的取得與匯豐集團未雨綢缪，積極開拓歐洲市場有較大的關係。1998年受金融風暴肆虐的影響，來自香港匯豐的盈利大幅萎縮，但英國米特蘭銀行卻為匯豐帶來了16億美元的利潤，成為集團最大的盈利來源地；美國匯豐銀行的盈利也因為當地經濟持續發展，盈利有13%的增長。

    　　三、時機策略：選擇經濟蕭條期進行收購

    　　選擇經濟蕭條期進行收購也是匯豐國際化策略成功的一個重要因素。我們可以看到，經過亞洲金融風暴的洗禮，亞洲許多國家正積極進行金融改革，開放金融市場，這為匯豐控股進一步國際化創造了良好的條件。就亞洲市場而言，韓國金融市場是匯豐所倚重的市場之一，雖然匯豐在韓國設有一間分行，但受韓國金融條例的種種限制而一籌莫展，這次韓國政府在金融改革方面表現積極且卓有成效，而在減息之下韓國本地銀行的融資成本大幅下降，不少國際性投資機構正值此時收購當地金融機構，匯豐為把握成功機會，決定收購漢城銀行（現改為“首爾銀行”）。兔年伊始，匯豐控股率先宣佈收購韓國漢城銀行計劃，匯豐控股擬以7億美元，向韓國政府收購當地最大商業銀行之一——漢城銀行的7成股權。這次收購漢城銀行，為匯豐控股於東北亞地區建立了重要據點，此乃繼1994年匯豐成立馬來西亞匯豐銀行後拓展亞洲區業務又一重要里程碑。截止到1998年底，漢城銀行擁有292家分行、雇員4809人，資產總值248億美元。雖然漢城銀行在亞洲金融風暴的沖擊下短期很難扭轉虧損的局面，對匯豐集團盈利的貢獻極為有限，但長遠而言，隨著亞洲地區經濟漸漸回升，則有助於分散地區投資風險，開拓新的投資機會，更有助於吸引欲參與韓國金融市場的美國投資者。

本文摘自《向世界知名公司學習集團管控》

---

　　 　 本書通過對世界知名企業，如通用汽車、陶氏、匯豐、复興等深刻的案例解剖，揭秘這些企業是如何厚積薄發，如何透過有力有效的管控而發展壯大，從而獲得持久競爭力！本書還精選了幾個中國企業集團的管控實例，如有百年歷史的招商局集團、商業新星复興和萬科等，每一個案例都別具一格，獨具特色。案例涉及到集團管控的各個方面，不僅包括董事會管控和如何打造強勢總部，而且還包括財務管控、供應鏈管控、研發管控、人力資源管控、國際化管控等