第三節 通用汽車的中國攻略（2）

      　2?與中國建立平等的伙伴關係

    　　引人註目的是，通用汽車進入中國以來，從未對其本土合作伙伴尋求控股乃至獨資的地位，所有6家合資公司的股權比例無一例外的都是50∶50，始終保持著一種對等的地位。

    　　這不能不說是通用汽車從“大處著眼”的神妙手筆，因為自從中國放寬對外資企業股權比例的限制之後，幾乎所有的外資企業都通過增資來尋求控股或通過買斷以成為獨資。而通用汽車卻敏感地意識到“美國出槍出錢、中國出人出力”戰略成功的關鍵因素是不能“見利忘義”，不能因為爭奪“小利”而放棄共同的立場。

    　　“國產化率”問題也極好地反映了通用在協調伙伴關係上的高明手腕。的確，中國汽車零部件工業存在著質次價高的弊端，但這是產業發展初期必然會面臨的問題，然而，很多整車廠商卻借此玩起了“貓膩”。大衆不厭其煩地強調“本土採購的零部件成本比國際高出30%”，所以一直繃著勁死不肯降價。千呼萬喚出來一個POLO，又以“POLO與其他車型不在一個生產平台，所以零部件的通用性差”為由，結果POLO的國有化率僅僅只有40%。反觀通用，盡管國內採購成本比國際也高出20%，但其卻聪明地提出“提高國產化能夠加快適應性以及快速反應能力”，這種“以小求大”的策略比較而言自然更能得人心。

    　　另外，通用高明的“義利之道”還充分反映在2000年12月12日正式下線的“賽歐”上。長期以來日歐系車廠一直慣於“抓大放小”，搞得“私車”都是“只聽樓梯響，不見人下來”，老百姓對經濟型轎車可謂是望眼欲穿。通用則不然，盡管一方面也在悶頭大賺高檔車的錢，但其畢竟同時兼顧了老百姓的口袋和經濟型車的開發，設想一下，若沒有賽歐的推動，不知POLO等經濟型車要到何時才會落戶中國。

    　　3?通過“國際化”來雙向加強“本土化”

    　　真正高明的“本土化”絕非一味的“本地化”，而是在“本地化”中註入“國際化”的元素。通用汽車就是深明本土化真谛的高手，它知道單纯依靠通用來貼近中國的合作伙伴是不夠的，必須同時讓合作伙伴卷入國際汽車體系。所以在2002年10月，上汽集團在通用汽車的積極推動下入股通用大宇，開創了本土汽車投資海外的先河；2002年11月，上海通用與通用凱米簽訂出口發動機協議，這也開創了本土汽車關鍵部件出口海外的先河。另外，更讓“民族汽車產業”的堅定支援者欣喜若狂的是，上海通用居然向菲律賓出口了5000輛大別克，對多年來習慣於“引進”和“進口”的中國汽車行業來說，這可是破天荒的事情。如果這種高明的策略能夠堅持下去，我國成為通用汽車時間最長合作伙伴的日子必將指日可待。

    　　4?“區域分割，鲸吞蠶食”的全面佈局

    　　雖然中國在行政區劃上是一個統一的，不可分割的整體，然而中國市場卻不能簡單地當成一個整體來看待。這是在中國的跨國公司常犯的錯誤之一，中國的版圖超過歐洲幾十個國家的總和，人口也比整個北美洲還要多得多。

    　　針對這種情況，通用汽車思慮週詳缜密。短短幾年，通用汽車在中國的區域佈局已經北抵沈陽，南至廣州，西及重慶，東達上海，全面覆蓋了中國汽車消費的重點區域；不僅如此，通用從現狀和發展的角度對不同的區域進行了不同產品佈局，無論是區域組合還是產品組合都構成了強大的競爭優勢，現在通用汽車憑借著上海通用、金杯通用和通用五菱已經在市場上站穩了腳跟。

本文摘自《向世界知名公司學習集團管控》

---

　　 　 本書通過對世界知名企業，如通用汽車、陶氏、匯豐、复興等深刻的案例解剖，揭秘這些企業是如何厚積薄發，如何透過有力有效的管控而發展壯大，從而獲得持久競爭力！本書還精選了幾個中國企業集團的管控實例，如有百年歷史的招商局集團、商業新星复興和萬科等，每一個案例都別具一格，獨具特色。案例涉及到集團管控的各個方面，不僅包括董事會管控和如何打造強勢總部，而且還包括財務管控、供應鏈管控、研發管控、人力資源管控、國際化管控等