第二節 通用汽車的全球聯盟戰略（1）

      　當企業全球競爭規模增大的時候，戰略聯盟就成為同一行業中的企業很有潛力的競爭手段，同時還可以保持企業的獨立性。聯盟一般通過國際合資企業、股權參與、非股權聯盟的方式進行。通過戰略聯盟可以實現強強聯合、優勢互補和資源共享。通用汽車公司可以說是實施戰略聯盟的典範。通用汽車公司通過全球性的戰略聯盟爭奪全球市場份額，並在全球範圍內整合資源。

    　　未來的競爭有三個特點，它們決定了公司必須走聯盟之路：一是信息時代許多重大的商機都要求融合各種技能和資源。現在很少有公司能夠獨家擁有所需的全部技能和資源。二是新興的工業革命與上次工業革命不同，它不是建立在一類企業的垂直整合體系上，而是必須以在更廣闊的範圍內和相互配套完善的應用中實現標準化的“無縫”網路為基础。三是信息經濟內在的不確定性要求聯盟不僅要達到優勢互補，而且還要實現集思廣益、減少不確定性和加快學習進程等目標。

    　　在過去十幾年中，汽車業已成為一種全球性的產業，全球化導致了激烈的競爭。汽車業對投資的需求是巨大的，同樣，這也伴隨著巨大的風險，特別是在當今這種更加激烈和邊際利潤下降的競爭環境中。因此，汽車業中幾乎所有的競爭者都必須通過合作來分享成果和抵禦風險。

    　　通用汽車相信聯盟會給他們帶來好處，就像公司所強調的：聯盟有時候是公司的唯一選擇。相當簡單，在商業競爭中，通用汽車並不是去占有一個公司，彼此也不僅僅是簡單的伙伴關係，因為在汽車制造業，與其他公司的競爭是相當困難的。通用汽車發現通用汽車的合作者和通用汽車一樣希望結成聯盟。聯盟能夠使企業的每個人，包括企業的管理人員，都積極的投入工作。通用汽車需要從其他企業得到管理經驗，特別是日本企業的管理經驗。通用汽車很高興能與菲亞特這樣的公司結成聯盟。通過聯盟，通用汽車可以管理它的品牌，同時也可以發揮雙方的能力，為雙方帶來增效。聯盟能夠避免大量的文化和市場進入的障礙。這點和並購有所不同，通用汽車避免了那種典型的，只關註於誰並購了誰，誰獲得了最終的勝利等問題，而把問題集中於獲得市場份額上。最後，聯盟使得資金的利用更加有效。使得資金可以大量地用在產品的創新和服務上。

    　　一、通用汽車與豐田的聯盟

    　　二十世紀七、八十年代，日本汽車企業憑借“精益生產”方式生產輕型轎車，大舉進攻美國市場。1975年，日本出口到美國的汽車達190萬輛，通用汽車損失額高達7?5億美元。日本的管理實踐，相比於通用公司的科層制來說，是精益和高度靈活的。他們沒有任何臃腫的委員會機構，沒有僵化的級層，也沒有棘手的勞工關係。結果是團結一致、更有效率地運作。在20世紀80年代後期，通用公司的一項內部研究發現，日本人可以生產每輛成本比通用公司低1 800美元的汽車。

    　　1984年，通用汽車公司與豐田汽車公司建立了一家新聯合汽車制造公司（NUMMI）。它在位於加利福尼亞佛雷蒙特的一家通用汽車老廠中，為雙方生產汽車。這一聯盟說明通用汽車學習新的知識和開拓創新的能力。通用汽車公司獲得關於豐田生產系統的第一手資料：員工和供應商的合作方式、適時存貨管理和高效工廠管理的模式使通用汽車公司獲得了新的知識和能力，創建了在汽車工業管理上的美日模式。

    　　通用汽車公司進入這個聯盟的目的是獲取知識，以便有效地生產高質量的小型汽車。豐田汽車公司將其許多基础性知識濃縮到被稱為豐田生產系統（Toyota Production System，TPS）的一系列管理原則，它包括廣為人知的ＪＩＴ生產實踐。通用汽車公司獲得了密切觀察這一生產實踐的機會，並通過學習已成功地將部分豐田實踐移植到Saturn工廠，該工廠以新的團隊工作和不斷關註質量的原則建立。因此，在某種程度上，通用汽車公司達到了自己建立戰略聯盟的目的。

本文摘自《向世界知名公司學習集團管控》

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