第1章 把握環境變化（4）

      　在經營過程中，企業越是感到有壓力，越說明正在積極爭取競爭主動權。企業一旦感受到壓力的存在，就應該採取積極有力的應對措施，及時予以消除、化解。否則，就會引發一連串問題，使企業經營陷入惡性循環，這種事態積累到一定的程度，最終不可避免地要爆發災難性危機。企業感到壓力，證明企業在某方面存在與競爭不相適應的地方，為企業改進和提升自身素質提供了動力，指明了方向。明智的企業往往以此為契機，不斷地審視和反思自己，主動尋找差距，千方百計消除、化解壓力，提升經營管理水平，提升綜合競爭力。這是一個循環往复、不斷克服困難、不斷獲得進步的過程，這種思想、習慣、氛圍和行為的養成，就是企業的核心生存力。

    　　總之，任何企業都可能受到不確定危機的影響，企業要善於應對危機，變不利為有利。企業面對危機要永遠積極主動，當環境變得不利時，保持信心，把危機作為學習的機會，就會從中吸取教訓，把壞事變成好事。

    案例：娃哈哈應對潛伏危機

    　　娃哈哈十幾年來在飲料食品行業的歷次價格戰、經營多元化以及合資等浪潮中，都經受住了考驗，穩穩把握著自己的方向。

    　　1991年，娃哈哈兒童營養液取得成功之後，宗慶後敏銳地感覺到這個行業成長初期可能潛伏的危機，毅然退出保健品這個方興未艾的市場，轉而進入兒童飲品市場。1996年，在一片合資浪潮中，娃哈哈將下屬公司與達能合資，一下子將瓶裝水的生產能力從原來的兩條線擴展到9條線，而且全部是引進具有國際先進水平的全自動高速生產線，成為全國最大的瓶裝水生產企業。在合資中堅持必須打娃哈哈的品牌，必須由娃哈哈全權管理，真正做到了依靠別人的資金與技術發展壯大自己的品牌。

    　　同樣在1996年，娃哈哈強勢進入纯淨水市場，娃哈哈這個充滿童趣的品牌能否延伸到成人產品中，當年在業界引起過疑問。而今，娃哈哈纯淨水的銷量已經在國內同行業企業中取得了龍頭地位。1998年，娃哈哈突然宣佈進軍碳酸飲料市場，推出非常可樂，當時被很多人譏笑為非常可笑，如今，在國內市場已經取得了與可口可樂、百事可樂這“兩樂”三分天下的競爭態勢。

    　　2002年，娃哈哈又涉足童裝行業，並在全國首批建立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一。十多年來，娃哈哈沒找銀行借過一分錢，也沒有上市。對此，也有專家認為娃哈哈缺乏長遠眼光。但19年里，與娃哈哈同時代創業的不少飲料巨頭已經難覓蹤影，而娃哈哈則一枝獨秀，逐漸拉開了與競爭者的距離。

    　　進入21世紀以來，娃哈哈每年的飲料銷售總量超過150億瓶，也就是說，如果均攤，每年全國每人平均至少要消費10瓶以上的娃哈哈飲料。

    　　十多年來，娃哈哈已由多年的跟隨者成為領跑者。2004年，一條訊息牽動了中國飲料業的神經——非常可樂進城了。不久，“營養快線”、“乳娃娃”、“爽歪歪”等新產品應運而生。今年，娃哈哈又高調推出非常咖啡可樂，希望用咖啡的醇香、可樂的激情感染城市消費群體。一系列信號似乎都在宣告，娃哈哈將在城市市場大顯身手。而百事可樂、可口可樂這“兩樂”近年來則展開轟轟烈烈的“下鄉運動”，發展農村市場，娃哈哈的市場地盤正迎來更多的競爭者。

本文摘自《企業未來生存法寶》

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這個問題不僅困擾管理學家和經理人，連現代管理之父彼得-德魯克都慨歎“未來高度不確定”！本書獨創企業未來生存管理思想，運用自創理論，以驚異的思維和鮮活的案例，從環境、資源、文化三方面，破解企業未來“不確定性之謎”，為我們描摹出一幅清晰的企業未來生存圖景。