11月資本運作(2)

    11月5日

    上市能降低財務成本

    我們自己也是高科技公司出身，在成長過程中由於沒有資金而吃了很多虧，走了一條比較長的迂回路線——“貿工技”。1990年左右正是聯想高速發展的時期，除了搞好公司內部管理之外，我還要費盡心思為饑渴的聯想找到更多的資金。當時，我們的財務成本重得不得了，聯想以20萬元起家以後，完全是靠利潤來滾動發展，真的是很困難。

    通過上市，我們才突破瓶頸，走向更廣闊的天地。聯想在1996年以後不斷在PC領域里擴展和進步，跟我們是一家上市公司是密不可分的。在1996年、1997年以後，我們由於業務做得好，所以可以不斷地配股融資，使企業拿到更多資金，大大地降低了財務成本。

    ——2007年6月接受《IT經理世界》的採訪

    背景分析

    聯想創辦之初，主要是靠從銀行貸款來做生意，最開始，聯想的資金週轉率是一年一次，1994年的時候，能做到每年3~4次，到1997年，聯想做到了每月一次。同一筆錢，一年之內，以前只能週轉1次，現在能週轉12次，大大提高了資金的週轉效率。而隨著香港聯想的上市，使得聯想的資金來源從銀行借貸逐步轉向股市。

    1996年3月15日，解決了財務信譽和隊伍建設兩大問題的聯想率先發動了PC價格戰，一舉戰勝了所有競爭對手，登上了國內PC冠軍的寶座並一直保持到現在。也就是從聯想成功在香港上市並充分受益起，實業家柳傳志開始有了做資本家的念頭。

    行動指南

    重視你的財務自由，掌握財務槓桿工具的使用。

    11月6日

    用投資來傳播聯想經驗

    我一心希望做個風險投資公司，主要是因為中關村里有很多很多的研究所，還有大學里的老師和同學出來開的公司，我希望能把他們的科研成果變成產品。我自己的感覺，一是他們確實是缺錢，缺啟動資金，或者有了啟動資金以後，繼續發展所需要的錢“卡”住了他們；二是對管理缺乏認識，從這個角度，我希望能夠對中國的高科技產業化有一些推動吧。這是我的初衷。我還有一個想法就是，可以通過辦中介投資公司，把聯想的一些經驗和教訓，做一個更好的普及。

    ——2001年11月接受ChinaByte的採訪

    背景分析

    明星CEO退下來做投資好像成為一種潮流，除了柳傳志,類似的例子還有韋爾奇、郭士納、施振榮等。一方面是因為資本相信這些明星CEO，願意把錢交給他們來運作，另一方面，則是被投資對象在獲取資金的同時，希望能從這些明星CEO身上學到一些寶貴的經驗。而對柳傳志來說，又存在傳播這些經驗的動力。

    行動指南

    除了資金，你還缺什麼？管理還是營銷經驗？補齊你的短闆。

    11月7日

    先把餅做大，再考慮下家

    我們現在在投資的時候，應該講，努力避開和聯想現有的產品相沖突的專案，像PC和系統集成。但是將來，這個還很難講。因為，我們會對一些好的、較接近的專案進行讨論，或者怎樣進行合並，或者用兼並收購的方式賣給別人，這是我們首先要做的事情。如果聯想集團不需要合並這些自己投資的專案，也沒關係，反正百花齊放。聯想的發展從產品到服務，覆蓋面很寬，聯想投資的一些企業也難免會包括在里邊。到時候朱立南會跟楊元慶協商，在什麼情況下我們實行收購兼並。也許一個企業最初沒看好，後來卻越做越好，這個也不好講。但希望把餅做得更大吧。

    ——2001年11月接受ChinaByte的採訪

    背景分析

    此時的聯想在投資主體上略顯混亂，一方面楊元慶掌管的聯想集團正在進行多元化方面的嘗試：管理咨詢、手機等領域都有大手筆的投資（之後收縮）；另一方面聯想控股之前有一些投資專案，此外，聯想投資作為聯想大家庭未來的投資主體剛剛起步。但隨著聯想集團日後回歸專業化，聯想控股逐步把風險投資專案歸並到聯想投資，以及後期設立專門進行財務投資的弘毅，聯想大家庭的投資體系開始清晰並完整起來，也逐漸形成一套退出機制。

    行動指南

    在把餅做大的過程中邊做邊想。

本文摘自《柳傳志管理日志》

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　　本書第一次以“管理日志”的形式，將柳傳志的管理思想按階段分為12個主題，從多個角度對柳傳志的成功管理之道做了準確的歸納和睿智而又精辟的論斷。