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2014-03-14 17:22:32
5月8日
不受做成一個產品成就一個公司的誘惑
在矽谷每年是幾百家企業挂牌上市，或者股票飆升，同時也有幾百家企業會垮下來，為什麼呢?他們完全是靠一種產品本身來決定企業的情況，產品好了就上去，產品被別人超過了就下來。但是像聯想這樣，要求長遠發展的企業，它主要的問題是管理體系，要能進行戰略規劃和實施。
——在复旦大學的演講：《聯想的創業之路》
背景分析
對於許多高科技公司來說，一夜成名是一種很自然的想法，不過，柳傳志卻不這麼認為，他不希望聯想成為靠一個產品成就的公司，他甚至不喜歡別人稱贊聯想做了什麼勇氣可嘉的事情，柳傳志的邏輯很簡單，那就是聯想要做一個長久的公司，既然要做一個長久的公司，那麼，就不能做偶然性大的決策，就要追求確定性，而進行好的戰略規劃並把它執行到位，是聯想不斷長大的保證。
行動指南
抵制一夜成名的誘惑。
5月9日
抵制誘惑就能看到成功
聯想在1993年、1994年受過房地產、炒股等的誘惑，我們就立刻研究：到底我們企業該不該做這些事情？我們的優勢在於什麼地方？研究清楚以後，我們就定下來了，聯想只在信息領域多元化經營。所以我們沒有炒過股，炒別的公司的股票，從來沒做過，也沒經營過房地產，因此在房地產大潮過去後，很多高科技公司都受到這方面的損失，我們沒有。
——在清華大學的演講：《怎樣做一名好總裁》
此一時，彼一時。聯想控股目前旗下除了大家都知道的聯想集團和神州數位外，其他三個成規模的子公司中，有一個是地產公司，兩個是投資公司（投資公司主要是買賣未來有上市潛力的公司，比直接到二級市場上炒股要更進一步）。
不過，說起區別，那就是當年決策的時候更多是一種短期行為，而現在更多是一種戰略行為；當年是投機，現在更多是做投資。對於做股票等投機性生意和做實業之間的區別，人民大學的彭劍鋒教授做過這樣的評論：做投機性的生意與做實業是兩碼事，做慣了炒股票和炒房地產等投機生意再想回來做實業其實是很難的。炒股票、炒期貨，習慣了那種忽上忽下、大起大落的感覺，再返回來做實業會覺得刺激不夠，不帶勁，不過瘾。
抵制投機的誘惑，享受投資的樂趣，這是聯想對股票和地產前後態度的變化給我們帶來的啟示。
抵制投機帶來的誘惑。
5月10日
企業家需要戰略實施和設計的雙重能力
有的企業領導人能夠不斷地給企業設定高的目標，能夠有具體步驟來實現這個目標，這種企業往往能克服一個又一個的冬天。在我們國家，很多企業做不長，原因可能有多種，其中一種就是沒有給自己制定好合適的戰略，還有就是制定的目標根本難以實現。這種情況挺多的。企業家本身應當是能夠不停地設定高遠目標，然後有能力把它分解成具體的戰略步驟去體現，這中間難就難在它不是單方面的、業務上的問題，而是要有全方位的具體設計。不是光知就行了，一定要知與行統一起來。所以真正要做一個好的企業家，一定要有戰略實施設計能力。
——2006年6月在中歐商學院的演講：《聯想的戰略制定和執行》
企業家必須先是戰略家，相信同意柳傳志這個觀點的企業家不在少數，張瑞敏、任正非、李東生好像都是戰略大師級的人物，他們之所以能受人尊敬，很大程度也是因為他們在戰略設計上的成功。不過，在中國企業家中，真正具備戰略設計及實施能力的企業家並不多，不少企業家語出驚人，但卻因好高骛遠而昙花一現。這些企業家更多考慮外部的因素，但對企業內部的企業文化、運行機制等顧及很少，沒有把設計和實施兩者結合在一起，因此，最終多是走向失敗的命運。
知行合一。
5月11日
如何具體實現戰略目標
如何具體實現戰略目標，可以分以下幾步：1確定長遠目標；2決定大致分幾個階段；3當前最近的目標是什麼；4選什麼方式去到達；5行進中要不要考慮調整方向。
從亨利•明茨伯格開始把戰略問題看做管理活動的至高水平，並致力於深入研究以來，關於戰略的學術研究逐漸成為一門顯學，各商學院也通常把戰略設計、管理和實施當做最終的、必要的、最重要的課程來開設。
不過，公司更好地實施戰略計劃，也就是我們常說的戰略實施是一個持續讨論的話題。《哈佛商業評論》的一篇文章指出：大多數公司都有宏偉的增長計劃，但沒有幾家能實現。據某項權威研究，1988～1998年，在全球1854家大公司中，每8家公司里就有7家未能實現營利性增長。然而，其中竟然有90%的公司都曾經制定過詳盡的戰略計劃，而且定下了雄心勃勃的戰略目標。顯然，大多數公司的戰略制定與戰略實施之間存在脫節，或者說，很多企業更多只停留在戰略制定上，在戰略實施上缺乏像聯想一樣的行之有效的步驟。
把難以達到的目標進行分解，逐步實施。
5月12日
戰略隨需而動
從某種意義上講，一個企業如果能始終正確地制定戰略並堅定地執行，那麼這個企業就能辦成百年老店。
不過，行業在變化，競爭對手也在變化，地域政治、經濟環境也在變化；企業如果根據外部條件的變化，結合自身情況的變化去制定戰略並執行下去的話，這個企業才能長期發展下去。
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