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2014-03-14 17:22:07
我1984年辦聯想，在世界計算機領域裡面像IBM、王安、DEC當時排在前三位，後面還有惠普、蘋果、SUN、CDC、刻鐳、康柏等做終端產品的公司，到了今天再回過頭來看這些公司，有相當大的一部分是銷聲匿迹了，也有一部分活得不太舒坦，真正生龍活虎的不到20％。
這裡面充分反映出這些企業的發展戰略和環境變化的關係。20世紀80年代初期，那時候用計算機以大型機器為主，當PC出現之後，像CDC、刻鐳這樣的公司就難以生存，不能根據行業變化調整戰略的話，就像CDC和刻鐳那樣銷聲匿迹了。
IBM則是一個根據外部環境及時進行戰略調整的成功例子，在80年代陷入困境後，IBM制定了向服務轉型的戰略，獲得了成功。
——2006年6月在中歐商學院的演講：《聯想的戰略制定和執行》
背景分析
聯想不是中關村最早的計算機企業，即便是在中科院計算所體系里，聯想也不是第一家。在兩通兩海成為中關村的旗幟和代表的時候，聯想還默默無聞。
但今天，聯想成為中國最具實力，甚至是中國高科技企業的代表之一，這很大程度上是因為柳傳志隨需而動、與時俱進的戰略式設計、管理和實施能力。
行動指南
不論是對個人還是企業來說，如果制定一個長期的戰略，並根據外部環境不斷調整，就一定能後來居上。
5月13日
要做能讓自己長本事的事
我們定了一個長期發展的願景以後，首先要做的事都是能使我們長本事的事。1993～1995年，中國掀起了房地產的風潮，當時幾乎所有的公司都往里鑽。我們幾次開會，分析以後認為堅決不能做這件事。一次有可能做好，兩次以後就很可能栽下去了，除非對它進行專門的研究，而我們主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次掙了錢，但沒長本事，以後也幹脆不要做。後來有幾家中關村著名的大公司在房地產上栽了大跟頭，引起了很多的矛盾，而聯想則避開了災難。
聯想控股真是神奇，它的很多子公司都是從其內部業務衍生出來的，比如其旗下的融科智地，最開始是因為開發惠州大亞灣工業園區而形成的隊伍，之後因為中科院給地開始做商業地產，然後是進軍房地產；金白領和志勤物流則是分別由聯想本身的伙食團與進出口公司衍生而來的。這很大程度上是與聯想淡漠短期利益行為，做讓自己長本事的事情有關。
什麼事情可以做，什麼事情不可以做，能讓自己長本事的事情無疑是優先去做的，這是超脫短期利益的標準。
5月14日
目標是逼近願景的前提條件之一
在企業的初期狀態，目標是一個暗藏的、朦胧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業還缺乏把握，無論你具有怎樣的信心，目標對於初創企業至多是一個遠大抱負而無法量化與明確。但是，企業必須有一個目標，哪怕是朦胧的。目標是一步步向願景逼近的前提條件。
——《聯想為什麼》，陳惠湘，1997年1月，北京大學出版社
很多人容易把目標管理和戰略管理混為一談，其實兩者還是大不相同：戰略管理指就組織的遠景做整體的、抽象的規劃，高瞻遠矚，舉重若輕，組織的成員只需要理解組織的戰略遠景即可；目標管理，可以說是一個管理心理學上的概念，指由組織成員共同在理解組織目標的前提下個別規劃個人要完成的工作目標，強調激勵、互動，以及根據成員的意見隨時修正組織目標。
把你的宏偉願景分解成可以實現的中短期目標，不斷實現它，積累自己的信心。
5月15日
合理設立發展目標
什麼是發展目標呢？我以為發展目標就是你要做什麼行當，要幹到多大，錢和人往哪兒投？
什麼事情不能幹？沒錢賺的事情不能幹；有錢賺但投不起錢的事情不能幹；有錢賺也投得起錢但沒有可靠的人去做，這樣的事情也不能幹。
打橋牌叫多少分就得打多少分，這是信譽。
柳傳志喜歡橋牌是衆所週知的，他曾多次以橋牌做例子來講述什麼是人才，在他看來，以打橋牌為例，一種人叫多少分就能打多少分，這種人應該打滿分；第二種叫得低打得高，應當給90分；第三種人叫得高打得低，那實際上是不及格。
柳傳志推崇說到做到的企業文化，具體到戰略設計和目標管理，說到做到就是合理設立發展目標並能最終實現。
說到做到，可以為你掙得最早的人脈資本。
5月16日
企業制定目標的難點
企業制定一個發展目標不難，難的是兩點：一是目標的合理性和可能性；二是制定目標之後不為其他因素所動，能夠堅決地不管不顧地去做。
這兩者是相輔相成的，如果目標制定的不合理，不存在實現的可能性，那麼，很容易就被其他因素所動，在執行的過程中就很難不管不顧地去執行到位，就會陷入前怕狼後怕虎的尴尬境地。
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