4月建班子(4)

2014-03-14 17:23:02

    4月9日

    班子要形成對一把手的制約機制

    第一把手建班子就是為了制約自己,重要的事情,要人人都知道。小的民營公司的一把手把財務控制在自己一個人手里,什麼事都不對別人說,這很容易造成相互猜忌和不團結。

    ——《優秀總裁如何建班子》,摘自2006年5月《培訓》雜志

    背景分析

    美國著名學者、哈佛大學教授羅伯特•肯根(RobertKegan)的研究結果表明:在美國,能達到融合型層次的人,約占5%,個性層次上的人,約占80%,獨裁和依賴層次上的人,加起來占15%。而在中國,這個比例,基本上可以倒過來。這源於我們國家幾千年的文化造就的大批的獨裁型和依賴型的人。

    在企業走向全球的趨勢下,獨裁型的領導使企業在全球範圍內走向持久的成功幾乎是不可能的。這是因為在全球範圍內,企業將面臨更複雜的挑戰,而在個人的獨裁領導模式下,缺乏創新能力和團隊的凝聚力。所以只有融合型的領導者才有可能帶領企業取得成功。競爭將越來越加劇,而企業的決策者將被迫不斷做出決策,面對重重危機,只要一個失誤,一次失敗,局面就會像推倒了多米諾骨牌一樣不可挽回。

    柳傳志顯然意識到了這一點,雖然柳傳志聯想大家長的聲威日益彰顯,但其依舊堅持自己融合型領導的形象。

    行動指南

    讓自己受制約,能保證組織更加健康地發展。

    4月10日

    班子團結事情就好解決

    這個問題我認真地想過還跟他們進行了讨論。有,但是不願意說。我們遇到過商業風險跟政策風險,但是只要領導層能夠齊心協力、團結一致,這些問題都好解決。如果是班子成員有不同看法……其實我的意思是老倪的事情,這事我實在不願意去談。

    ——2001年接受賽迪網的採訪

    背景分析

    柳傳志是接受什麼是聯想發展中最惨痛的教訓時做出如是回答的。他說的老倪,即倪光南,是聯想的首任總工程師,也是聯想的董事,在加入聯想之前,已經是中科院有名的工程師,後來成為中國工程院院士。柳傳志與倪光南曾親密合作10年,書寫了漢卡和微機制造等多項傳奇,但最終一朝分手,兩人恩怨貫穿聯想發展歷史,讓看客歎為觀止。

    柳傳志關於班子的諸多理論與倪光南的恩怨也大有關聯,諸如班子團結問題,諸如有什麼話放在桌面上說等,都多少是“柳倪之爭”後柳傳志痛定思痛後的產物。

    行動指南

    團結才能產生合力,減少阻力。

本文摘自《柳傳志管理日志》


  本書第一次以“管理日志”的形式,將柳傳志的管理思想按階段分為12個主題,從多個角度對柳傳志的成功管理之道做了準確的歸納和睿智而又精辟的論斷。

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