十一月國際化(2)

    行動指南：

    “養兵千日，用兵一時。”只有經過嚴格訓練的員工，才能將危機化解在無形中。完善的培訓體系重要而必需。

    11月5日

    規範

    在開發過程中，我們始終遵循國際上最規範的軟體工程化設計方法，增強了產品軟體的繼承性、可擴充性。通信產品至少可以使用10年，沒有繼承性是非常危險的，會造成投資的巨大浪費。工程化設計方法使軟體的開發設計擺脫了對人才的依賴，不管誰離開公司，都不會影響公司的正常運作，為產品提供了安全性。

    因為我們沒有對人才的依賴，便沒有對人才的造就。每個人都必須開放自己，吸收他人的經驗，形成一個和諧的奮鬥集體，使集體智慧在產品設計、中試、生產過程得到最佳的發揮，產品會越做越精良。

    摘自《上海電話信息技術和業務管理研讨會致謝詞》

    背景分析：

    企業必須與社會、社區的大環境長久共存，當這個環境中的所有成員，包括顧客、企業老闆和雇員，都在追求高質量、追求改進、卓越的時候，任何企業都不會被孤立在外。任正非曾經拿華為和西門子等國際大公司做比較，他說，華為有優秀的營運商，比西門子的營運商還多，但是為何華為的銷售額還遠遠比不上西門子呢？原因就是西門子的產品具有很好的繼承性。很多運營商，尤其是固網的運營商始終面臨著來自資本市場的壓力，必須降低資本開支。對運營商來說，產品的購買成本包括資本支出和運營支出兩個部分，資本支出含硬體、軟體和服務，主要指一次性的費用，運營支出則主要是指後期運作費用。華為不能只是著眼於控制和降低硬體產品的價格，同時也需要降低整體解決方案的價格，包括軟體、服務以及其他的相關支出。因此，華為要在國際上樹立自己的品牌，就必須擁有可繼承性、可擴充性的產品，也就是說，所有產品都要嚴格按照一定的規範開發，運營商購買後只需要進行升級就可以了，不用全部將整套設備全部替換。

    行動指南：

    作為大投資專案，無論設備多先進，如果缺乏規範性，只能給購買方造成潛在的損失，這樣的設備很難受到青睞。

    11月6日

    把內部辦好

    我們要把企業內部辦好，同時還要開放自己。如果內部是一盤散沙，我們就不能對外開放。現在我們的員工團結，經得起任何考驗。

    顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。我們的產品開發遵循在自主開發的基础上廣泛開放、合作的原則。

    摘自《上海電話信息技術和業務管理研讨會致謝詞》

    背景分析：

    企業的核心競爭力還是在企業內部，如果企業自身沒有做好，何談走向世界，與國外大企業競爭？為此，任正非一直主張華為要先把自己經營好。在研發上，華為一直堅持自主研發的原則；在營銷上，採取“農村包圍城市再佔領城市”的本土營銷策略；在企業文化上，已經形成了以艱苦奮鬥、團結協作為核心的“狼性”特徵。華為在經營好公司內部的同時，並沒有封閉自己，排斥外來經驗，而是積極開放，同國外先進公司進行交流和合作，如向IBM公司學習管理、技術，並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好、穩定的伙伴關係。

    行動指南：

    企業是個綜合體，需要“內外兼修”，在把內部經營好的基础上，也要廣泛吸收更多先進經驗。

    11月7日

    管理是最大的差距

    華為從創建就借助了國際公司的管理經驗，建立了產權明晰、權責明確、管理科學的企業制度。建立了以市場為導向，以新產品開發、生產為主體，以資產為紐帶的規範運行的新型公司。華為作為新興的高科技產業，沒有什麼包袱，機制靈活，有良好的各盡所能、按勞取酬的實踐與探索，運行比較靈活，有利於留住人才，有利於集體奮鬥。

    摘自《在第四屆國際電子通信展華為慶祝酒會上的發言》

    我們與西方公司最大的差距在於管理。4年前華為公司提出與國際接軌的管理目標，同時請來西方顧問在研發、生產、財務、人力資源等方面做長期合作，在企業的職業化、制度化發展中取得進步，企業的核心競爭力得到提升，企業內部管理開始走向規範化運作。

    摘自《創新是華為發展的不竭動力》

    背景分析：

    企業要走向國際化，就必須要有一套國際化的管理體系與之相匹配。從1997年開始，華為在國際知名顧問公司的說明下，在公司運作、質量體系、財務、人力資源四個主要方面進行了持續不斷的變革。自1998年開始，合益公司每年對華為公司人力資源管理的改進進行審計，找出存在的問題，然後交給華為解決。經過7年的努力，華為基本建立了與國際接軌的管理運作體系，終於有能力通過英國電信、西班牙電信、新加坡電信、德國柏林電信等最嚴格運營商的認證，在業內得到了尊重和認可。

    行動指南：

    企業必須與時俱進，不斷變革，方能適應市場的發展。

    11月18日

    國際化領導團隊

    （華為要從外部招聘大量幹部的）外部條件是社會上難以招到既有良好素質，又有國際大型高科技企業管理經驗的空降部隊。即使能招到，一人、二人也不行，得有一個群體。國內政策與公司實力還養不起一個群體。美國公司如果出了一項產品，登高一呼，很快就有擁有非洲經驗、歐洲經驗或熟悉亞洲文化的精英聚集。只要雙方訂好協議，（就在）國際市場緊鑼密鼓地幹開了。華為成立10年了，海外市場走出去3年了，屢戰屢敗，屢敗屢戰，現在才開始有一些小的收獲。

    摘自《我們向美國人民學習什麼》

本文摘自《任正非管理日志》

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　　作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經成為中國本土企業家競相學習的標桿。任正非的經營管理思想已經為華為20年來的經營管理實踐所證明。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結了任正非的經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，並針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。