十一月國際化(3)

    背景分析：

    要走向國際市場，要實現國際化，華為必須具備一大批熟悉國際貿易，懂得國際商業法律、熟谙跨國管理的人才。但是，作為一家從幾萬元起步的本土民營企業，華為在上述人才儲備方面顯然是匮乏的。國際上解決人才匮乏的最便捷的辦法是從外部招募，這樣的人才被稱為“空降兵”。國內一些著名企業在國際化過程中，都曾經招聘過層次比較高的“空降兵”，遺憾的是，由於各種原因，這些“空降兵”真正能發揮作用並取得成功的比較少。

    在談到華為是否也應該招一批“空降”人才時，任正非認為，其實，並非“空降部隊”一定不好，很多公司的歷史經驗證明，“空降部隊”也是好的，但是其數量絕對不能太多。對於華為來說，關鍵在於華為能不能把這支“空降部隊”消化掉，如果不能消化掉，公司就沒有希望。1998年的華為，還沒有消化“空降部隊”的能力，因為公司每級幹部的管理技能和水平實際上都是很差的。華為曾經招聘了幾個哈佛大學畢業的博士，但他們做的那套東西，華為公司適應不了，結果，公司既沒有受到教育，那些博士們也沒有發揮作用。得到幾次類似的教訓後，華為就確定了一條方針——從自己的隊伍里培養骨幹。

    行動指南：

    橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳。一個公司里的國際化人才不是越多、越高端越好，關鍵是企業是否能夠合理使用這些人才。

    11月19日

    熟悉國際管理規範

    我們追求持續不斷、孜孜不倦、一點一滴的改進，促使管理的不斷改良。只有在不斷改良的基础上，我們才會離發達國家著名公司的先進管理越來越近。

    摘自《小改進，大獎勵》

    華為正在經歷建立各項流程管理，並逐步實現流程管理自動化。正在大規模地學習外國先進的科技管理，並逐步應用到自己的實踐中來。當3～5年後，新的IT建設起來後，當經歷了3～5年管理磨煉的員工熟悉國際規範的管理後，企業的核心競爭力一定會大大加強，人均創利、效益也會大大加強。

    摘自《印度隨筆》

    背景分析：

    華為有一張名為《管理優化報》的報紙，是專門對華為人自身的缺點、管理的薄弱環節進行批評、反思的。在任正非看來，在華為國際化的過程中，管理也必須不斷提升，這就是優化的過程。天津通信管理局到華為公司訪問時，提了一些意見，華為要求中研部、中試部組織員工聽錄音、認真反思，寫了不少心得。

    任正非認為，華為要走向國際化，管理體系必須與國際化接軌。實行職業化管理和擁有國際化人才是成為世界一流企業的必要條件。1997年開始，華為與國際著名的顧問公司合作，逐步建立起了以職位體系為基础、以績效與薪酬體系為核心的現代人力資源管理制度，並實施了以集成產品開發、集成供應鏈為核心的業務流程變革。2003年開始，華為又進行組織機構的重大調整，將過去集權化的公司組織向產品線、準事業部制改變，縮小利潤中心，加快決策速度，適應快速變化的市場，增強“以小搏大”的差異化競爭優勢，逐漸建立起一套國際化的管理體系。

    行動指南：

    企業管理是個不斷提升、改進的動態過程，要與企業的發展階段相適應，即所謂與時俱進。

    11月23日

    成本考驗

    為了降低成本、使自己的價格更具競爭力，這些跨國公司都在進行重組和整合，而這一切的部分原因都在於，中國企業在市場提供的價格較低。

    隨著公司國際化步伐的加快，成本越來越成為對華為的一大考驗。

    摘自《華為的紅旗到底能打多久》

    背景分析：

    華為的一大撒手锏是中國本土的低成本優勢，華為在海外有一句廣告詞是“不同的只是價格”，一方面強調華為產品質量與國際巨頭相差無幾，一方面說明華為在海外很多時候打的是價格牌。同樣質量的產品，華為產品的價格往往是國外大企業產品的1/3。

    但這種價格優勢正在逐步遠離華為，迅速成長起來的華為，已經開始面臨利潤率的壓力。近年來，為降低成本，國際巨頭紛紛將生產工廠及部分研發中心搬到中國，而華為，為了盡快與國際接軌，以稍高的成本雇用了大量海外員工，2006年，即使華為一名新員工也不增加，人工成本也將增加20%以上；另一方面，歐洲本地的競爭對手在當地生產，就地服務，而華為要從遙遠的中國空運設備，運費高昂，服務費用也高。某研究機構發佈的研究報告認為，研發經費約占華為公司產品成本的11％，銷售支出則約占產品成本的40％；比較而言，研發和銷售成?則分別占思科公司同類產品的16％和35％左右。表面看來，二者成本之和沒有多大差別，但實際上，由於華為產品在很多時候價格要稍微低點兒，其結果往往是降低利潤率。

    行動指南：

    成本從優勢變成劣勢，不是華為一家的遭遇，在中國公司迅速國際化的過程中，所有的中國企業都必須妥善解決這個問題。

    11月24日

    教條主義

    當然，外國的先進管理體系要結合華為公司的具體情況，不能教條主義。在一種制度向一種制度轉換過程中，新鞋總是有些夾腳的。也可能挫傷一部分同志，我們的方法是堅決推行已經策劃好的任職資格管理，然後再個案處理個別受冤屈的同志，然後展開全面優化，使發達國家著名公司的先進管理辦法，與我們的實踐結合起來，形成制度。

    摘自《華為的紅旗到底能打多久》

    背景分析：

    魯迅先生說過，我們要堅持“拿來主義”，但“拿來主義”並非盲目照搬照抄，而是取其精華，棄其糟粕。同思科、IBM等大公司相比，華為是後來者，必須向它們學習，但不能犯教條主義。華為在引進英國的任職資格體系時，同時選用了美國合益公司的薪酬價值評價體系。所以華為的價值評價體系里既有英國的規範化管理，又有美國的創新精神，因此不會像英國那樣做得很死闆。任正非由此認為，先進的管理體系對華為來說，有個削足適履的過程，但不能犯教條主義。

    行動指南：

    矛盾既有普遍性，又有特殊性。在學習和借鑒的同時，要結合本企業的實際情況靈活修正。

本文摘自《任正非管理日志》

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　　作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經成為中國本土企業家競相學習的標桿。任正非的經營管理思想已經為華為20年來的經營管理實踐所證明。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結了任正非的經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，並針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。