《一杯沧海》品牌聚焦

    在1997年之後的大規模擴張兼並中，青啤的品牌管理曾經一度面臨失控的風險。從1997年到2002年，青啤公司的產銷量由35萬千升急劇擴張至298萬千升，牌子的數量也在急劇增加，由單一牌子迅速擴大到150多個牌子，青島啤酒的品種數量也上升到1000多個。青島啤酒過去的一個理念導向是以經銷商為上帝，所以經銷商要什麼品種就生產什麼品種，這也是導致公司牌子雜亂的一大原因。整個青啤公司的產品品種有上千個之多，準確的數字我們也無法統計，因為還沒等我們統計完，很可能又增加了很多新品種。

    舉一個例子，我們青啤二廠的生產線專門生產口味醇厚的青島啤酒，這條線只做一個品種，產能是一年5萬千升，但有些生產線在一天當中要生產17個品種，一天之內就要換17次材料，所以生產線的產能根本不可能得到有效地發揮。這就使品牌無法聚焦，對生產效率、對營銷成本、對消費者都有很大的影響。

    到了2002年，青島啤酒的品牌呈現出七個特徵：一是牌子多，品種多，遠看像品牌，近看像蜂窩，造成消費者視覺混亂，分辨不出真正的青島啤酒，無法選擇；二是衆多子品牌質量不穩定，口味差異大，影響了青島品牌的美譽度；三是各子品牌按客戶要求隨意開發新產品，生產效率低下，成本上升；四是各子品牌市場定位不準確，價格混亂，沖貨現象嚴重；五是缺乏品牌意識和統一規劃，主題形象不一致；六是廣告費用的投入沒有建立在品牌管理和營銷策略的基础上，資源分散，造成浪費；七是受上述因素影響，青島啤酒品牌利潤增長緩慢，公司盈利能力逐年下降。

    品牌所存在的風險幾乎已危及到了整個公司的安全，若不下決心進行彻底的整合，勢必會引發生存危機。當時風險對青島啤酒品牌的蠶食，已經威脅到我們的後續發展。當連內部人都無法辨別哪些是青島啤酒的品牌時，消費者就更難辨別了，因此他們的反應就是放棄。只有牌子沒有消費，就不叫品牌，把牌子轉換成消費要靠品牌力。而品牌只是資源，只有把它轉化成品牌力，才能拉動消費。

    鑒於上述狀況，從2002年開始，我們進行了持續數年的品牌整合。這一時期，我們的品牌意識已經漸趨成熟，認識到品牌就是我們的核心競爭力所在，並把品牌作為我們的戰略資源來培育。2002年9月，我們將原來的市場部改組為營銷管理總部，統一負責品牌的調研、規劃、管理和傳播。

    一個品牌只能滿足與其定位相一致的消費者的需求，任何品牌都不能通吃，當年的奧迪和大衆混淆在一起，兩個都賣不好。分開後，奧迪走高端路線，反倒兩者都賣得很好。品牌定位不準、擴張不當會導致品牌的死亡，把青島啤酒用在低端產品上也是對我們品牌的透支，所以要及時進行糾正和整合。

    2002年左右我們有一百多個子品牌，到2005年底，我提出了“1+5”品牌戰略，在“青島啤酒”這個主品牌的帶動下，根據國內啤酒市場地域性較強的特點，著力打造5個區域強勢品牌，淘汰其他沒有競爭力的弱勢品牌。另外，把給經銷商的定位、價格體系也進行了規劃，形成了全國統一的價格。也就是主要保留了5個品牌來滿足當地的消費者—陝西一帶的“漢斯啤酒”，山東一帶的“崂山啤酒”，徐州一帶的“彭城啤酒”，廣東一帶的“山水啤酒”以及福建一帶的“大白鲨啤酒”。

    這五大副品牌當時已經占我們總銷量的60%以上，說明整合已經初見成效。當時沒有全部整合，是因為有一些當地的啤酒廠雖然規模較小，覆蓋面積僅有200平方公里，產能十萬千升左右，但是當地的老百姓就是喜歡，品牌有親切感，於是對它們的整合需要有一個循序漸進的過程。

    整合的過程異常艱難。例如“瘦西湖”和“中丹茉莉花”都是揚州公司的啤酒品牌，但我們必須忍痛割愛，砍掉其中一個。因為按照品牌規劃，只允許揚州公司保留一個子品牌。當時，這兩個品牌所占的市場份額都差不多，但“瘦西湖”主要在揚州的外圍市場銷售，而且品牌形象處於低端位置，經過權衡，我們最終決定砍掉“瘦西湖”。砍掉一個品牌牽涉到經銷商的利益、終端的利益等，這些還相對好調整一些，最關鍵的還是消費者是否認可。經過兩年時間的調整，“瘦西湖”正式退出市場。3年來各個子公司基本上都是按照這樣的模式來削減品牌的。當然也有更簡單的，對那些銷量不大的品牌，直接就砍掉了。

    簡單說，我認為收購後就應該進行品牌整合。品牌的溢價體現在品牌的市場占有率及銷量上，我們收購之後必須學會用更高價值的品牌替換價值較低的品牌，放棄就是得到，有舍才有得，盡管有時替換品牌會失掉一部分市場，但是要算大賬、算長遠賬。

    2006年，我們在“1+5”品牌戰略的基础上又調整為“1+3”品牌戰略，即在保持“青島啤酒”主品牌地位不變的基础上，將已經培育成熟的區域強勢品牌—“山水啤酒”、“崂山啤酒”、“漢斯啤酒?作為面向中低檔市場的二線品牌。2007年，我們又進一步提出“1+1”的品牌戰略，我們的規劃設想是在幾年之內將資源積聚到青島啤酒和山水啤酒兩個品牌上，最終形成主品牌、副品牌的1+1品牌結構。在這一模式下，我們將集中精力打造“青島啤酒”主品牌，將其細分出醇厚、淡爽、纯生三個不同的品類，分別賦予其不同的產品特性，定位於不同的消費群體，帶給消費者個性化、差異化的全新感覺。同時在全國大力發展“山水啤酒”品牌，並賦予山水啤酒豐富的品類，使其作為中低端的主力產品，承擔整合青啤其他品牌的使命以及與主要競爭品牌抗衡的任務。

    我和員工開玩笑說，我們以前是幾百個牌子裝成一麻袋，結果麻袋成了品牌，就是青啤公司。用公司的牌子替代了產品的品牌，這是很可怕的事情。公司的牌子不等於產品品牌，將公司的牌子與產品品牌混為一談是非常危險的，因為會在消費者心裡產生混淆。以前湖北曾有一個出名的企業是生產日化產品的，但是後來它銷聲匿迹了。原因很多，其中一點就是這個企業開始生產食品，使消費者將日化品牌與食品產品發生聯想，消費者難以接受，於是該企業逐漸失去了市場。

本文摘自《我與青島啤酒》

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　　如何讓青島啤酒，這個具有百年歷史的但在年輕人眼里已經陳舊的品牌，重新煥發新的生機和活力，成為現代人青睞的時尚品牌？
　　如何讓青島啤酒，這個典型的國營企業在市場經濟條件下彻底脫胎換骨，改造成為與國際接軌的、制度健全、系統經營、市場化運作的現代企業？
　　中國的企業平均壽命只有三到五年，中國的企業家如何打造永續經營的基業長青的世界級公司？本書作者追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到總裁的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青啤的發展之路，梳理和總結了擔任青啤總裁多年的經驗和體會，毫無保留地與讀者一起分享在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及改革的艱辛歷程。