《一杯沧海》先有市場後有工廠

    從2007年初開始，關心青啤發展的人敏感地發現，我們正在悄然進行新一輪擴張。

    2007年，我們連續有幾個大專案開工：年產40萬千升的青島啤酒濟南啤酒生產基地在濟南高新區奠基；年產40萬千升的青島啤酒第三有限公司擴建專案開工建設；青島啤酒二廠新增20萬千升擴建專案竣工，成為青島啤酒公司生產能力最大的工廠；年底，青島啤酒（徐州）彭城有限公司擴建20萬千升的專案也進入投產，董事會上又批準了青島啤酒（日照）有限公司年產啤酒22萬千升搬遷專案和四川成都新建年產啤酒20萬千升生產基地專案。當然，這一輪的擴張和發展與前幾年有很大的不同，這一輪是以市場為基础的擴張和發展，體現了“先市場後工廠”的原則，是在“做強”基础上的“做大”，重視的是增強可持續發展的能力。

    我認為，經過5年的沉寂，青啤通過內部整合、市場整合、品牌整合等一系列的調整，市場運作能力、管理能力、員工素質都有很大提升。從數據上來看，2006年度，青啤銷售收入增長了16.5%，而淨利潤增長則高達43.1%。青啤的經營能力大大提高，核心能力的鍛造初見成效，所以新一輪增長將成為必然。青啤形成了市場拉動型的企業發展模式，步入一個整合與擴張並舉的時期。

    “三進三出”最終贏得勝利的濟南戰役，無疑是這次擴張最為精彩的成果之一，顯示出“先市場後工廠”戰略的強大市場競爭力。

    在山東曾經流傳著一句話—“得濟南者得山東，得山東者得天下”。濟南是山東的政治、經濟、文化中心，對週邊有著強烈的輻射作用，但是這一方重地一直被濟南本地的趵突泉啤酒牢牢佔據著。尤其是趵突泉桶裝生啤，在濟南歷年來擁有絕對的霸主地位。這主要源於兩點，一是濟南人喜歡在炎熱的夏季吃燒烤喝冰啤，這讓濟南市民感到很惬意；其次，趵突泉的低價位也迎合了消費者的需求。因此，雖然趵突泉無論在品牌還是規模上都不能與青啤相提並論，但是它深受濟南人的喜愛，長期佔據了濟南市區80%以上的份額，並輻射週邊地區和天津、河北等週邊省市。

    為打開濟南市場，早在1997年，青啤就向趵突泉發動了第一場“戰役”。當時青啤推出了低價位的“青島大衆”，定價上每瓶比趵突泉啤酒便宜一毛錢，希望通過價格優勢佔領市場，但因為大衆消費習慣和口味等原因，這次戰爭只持續了一個夏季，青啤便在濟南市場退出了。2001年，青啤再殺了一個回馬槍，發動第二場戰役，採取“火鍋城攻勢”戰法，利用濟南人喜歡吃燒烤和火鍋的愛好，在濟南的不少火鍋城里派出啤酒小姐當推銷員，試圖以此來打開濟南市場的缺口。遺憾的是，推銷小姐的笑容也難以改變濟南人的選擇，“火鍋城攻勢”收效甚微。

    我於2002年提出一定要統一魯啤，打造山東基地市場。統一魯啤並非指統一山東的工廠，而是統一山東市場，造就幾個像青島這樣的市場—在區域市場中實現份額第一。青啤要把青島作為基地，把山東視為腹地，步步為營，取得絕對的市場占有率，而並不是對山東的啤酒廠進行兼並。

    於是，同年，青啤對濟南市場發動了第三輪攻勢。我們為濟南的市場營銷做了一個完整系統的方案，從體系上進行競爭，從產品、價格、促銷上全面部署。業務人員進駐各餐飲店洽談青島啤酒酒店銷售，簽了多家連鎖餐飲店，在濟南市區均勻地分佈了三十多家有名氣的餐飲店銷售青島啤酒，我們又對不同的中小型酒店也推出銷售政策。濟南市場終於被我們打開了缺口。

    回想起來，我們的三進省城，第一次是想疾風驟雨地解決問題，求勝心切；第二次是以攻城為目的；第三次是以攻心為目的，因此取得了成功。有人曾經問我為什麼要讓濟南人喝青島啤酒？喝自己產地的酒不是挺好？我反問，為什麼濟南人還喝美國的可口可樂？濟南人不是不喝其他牌子，是我們前兩次沒有掌握好消費者的心理需求。

    在發動了猛攻之後，我們在濟南採用了“1+1”（青島啤酒+崂山啤酒）的產品組合戰略，青島啤酒主攻中高檔市場，崂山啤酒面對中低端市場。經過幾年的發展，青島啤酒在濟南已經發展了相當數量的忠實“粉絲”，在濟南的各大酒店，最顯著的位置都被青島啤酒佔據，而在路邊的大排檔、燒烤攤上，青啤另一品牌崂山啤酒的消費群正在逐步壯大。數據顯示，青島啤酒已經佔據了濟南中高檔啤酒市場70%以上的份額。

    在啤酒市場上，利潤率高的中高檔酒市場將成為啤酒企業主要的利潤貢獻點，但是青啤在濟南銷售的各種啤酒基本上都是從青島運來的，一直受困於運輸成本和運輸時間。為了鞏固濟南市場並發展週邊市場，我們必須有強大的生產基地，提供低成本的優質產品，公司迅速做出在濟南建廠的戰略決策。按照青島啤酒一貫堅持的“先市場後工廠”原則，在濟南新建工廠變得水到渠成。

    2007年4月，青島啤酒濟南有限公司?產40萬千升啤酒生產專案在濟南高新區正式奠基，專案一期工程30萬千升，總投資達到4億人民幣，這條國內配置標準最高，亞洲最快的啤酒生產線在2008年終於建成投產。

    三進濟南，對我們來說，投入很大，但是收獲很多。濟南戰役可以說是我們進入市場整合與擴張並舉的戰略發展階段的一個典型例子，也充分體現了我們“先市場後工廠”的思想。

本文摘自《我與青島啤酒》

---

　　如何讓青島啤酒，這個具有百年歷史的但在年輕人眼里已經陳舊的品牌，重新煥發新的生機和活力，成為現代人青睞的時尚品牌？
　　如何讓青島啤酒，這個典型的國營企業在市場經濟條件下彻底脫胎換骨，改造成為與國際接軌的、制度健全、系統經營、市場化運作的現代企業？
　　中國的企業平均壽命只有三到五年，中國的企業家如何打造永續經營的基業長青的世界級公司？本書作者追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到總裁的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青啤的發展之路，梳理和總結了擔任青啤總裁多年的經驗和體會，毫無保留地與讀者一起分享在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及改革的艱辛歷程。