《一杯沧海》牌子Vs.品牌(3)

    例如LV，它是一流的品牌，同時也很有品位。那麼可樂有沒有品位？也有，同樣是飲料，它賣出了高附加值，代表了一種快樂的美國文化，白領精英們雖然知道它只是一種碳酸飲料，一樣很愛喝。依雲礦泉水同樣是礦泉水，為什麼能比國內的賣價高出十幾倍，也是同它所代表和展示的品位有關。

    品位同商業模式有密切的關係，制造品位需要營造一種營銷環境，品位只有在這個營銷環境中才能得以顯示。環境是品牌的附加值，服務也是附加值，消費者願意支付更多是因為他們購買了精神需求，購買了環境、精神和心情。我們可以看到，LV的包都在當地最高檔的商業區中開專賣店銷售，經銷環境、經銷地點都是一流的，同產品定位是一致的。同樣的產品，如果放在超市或者地攤，那麼一定賣不出奢侈品的價格。

    肯德基也是很有品位的，很多人認為那不過是快餐，怎麼會有品位？大家認為肯德基的成功在於賣標準，賣大規模複製的能力，其實肯德基在賣文化。東方飲食文化的代表是筷子，西方飲食文化的代表是刀叉，而肯德基吃漢堡包時用的是手，既不用筷子又不用叉子，回歸所有人最原始的吃法，是人類“吃文化”的回歸。實際上肯德基是在賣世界性的文化，一種各個國家的人都不會感到陌生的模糊文化。是以“消”為手段，以“融”為目的的“消融”文化整合。當然，肯德基同時在商業模式上創造了快速複製、集中採購、標準化生產，把邁克爾•波特的三大戰略都用上了。這是肯德基差異化的第一點。

    肯德基差異化的第二點在於其消費環境，小朋友可以在肯德基玩滑梯、獲得小的禮品、在阿姨的帶領下唱歌跳舞。他們在這個環境中獲得了快樂，而把漢堡包、薯條買回家之後，很多孩子其實並不覺得這些快餐是美味的。他們享受的就是一種快樂自由的環境消費。

    但是，我們中國產品一直賣的是產品，沒有附加值，只有產品的本身價值，所以只能是成本+合理的利潤，甚至有時候在殘酷的競爭中連合理的利潤都被蠶食。世界離不開中國產品，但是我們有幾個品牌被世人記住？所以我們要提升品牌創意，提高企業在世界價值鏈“微笑曲線”上的位置。“微笑曲線”是我在宏電腦董事長施振勞的《再造宏：開創、成長與挑戰》①一書中看到的概念，它使我深受啟發。

    中國的企業家太關註有形資產，關註資產負債表，認為只有表上體現出來的資產才叫資產，實際上一個企業最有價值的不是體現在表上的有形資產，而是資產負債表上沒有體現的如品牌、技術、經銷網路、文化等無形資產，中國企業家存在的誤區是重有形輕無形，結果就是輕附加值。無形資產也是看得見摸得著的。還有一個誤區就是太關註價格，錯把低價格當低成本，有些品牌如果用低價格賣，就會把品牌扼殺了。

    青島啤酒一直在堅持做啤酒節、啤酒街、啤酒花園和終端生動化，就是堅持在圍繞著消費環境氣氛以及消費者的心境做品牌、做附加值。有的消費者會在夏天啤酒節的時候坐飛機來喝啤酒，一杯啤酒多少錢？一張機票多少錢？為什麼他不在家中喝呢？很大程度上就是我們通過啤酒節為我們的品牌增加品位，讓消費者為愉悅的心情買單、為快樂的感覺買單。

    我們不僅要用產品滿足消費者口福，而且要用品牌滿足他們的眼福、耳福和心福，那就是幸福。

本文摘自《我與青島啤酒》

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　　如何讓青島啤酒，這個具有百年歷史的但在年輕人眼里已經陳舊的品牌，重新煥發新的生機和活力，成為現代人青睞的時尚品牌？
　　如何讓青島啤酒，這個典型的國營企業在市場經濟條件下彻底脫胎換骨，改造成為與國際接軌的、制度健全、系統經營、市場化運作的現代企業？
　　中國的企業平均壽命只有三到五年，中國的企業家如何打造永續經營的基業長青的世界級公司？本書作者追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到總裁的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青啤的發展之路，梳理和總結了擔任青啤總裁多年的經驗和體會，毫無保留地與讀者一起分享在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及改革的艱辛歷程。