《一杯沧海》新鮮度管理戰略

    酒香也怕巷子深。

    作為一家百年老店，又經歷過長期的計劃經濟年代，青啤最基础的市場觀念都是在殘酷的現實中，一步步轉變，一點點積累起來的。

    1997年初，青啤開始真正感受到了市場競爭的壓力和殘酷性。實際上，1994年年底公司就已經開始出現產品庫存增大的現象，但當時這種現象並未引起公司的註意，因為當年年底的庫存僅有1萬千升，減去合理庫存量，略有超出，應該屬於正常現象。

    1995年年底庫存明顯增加，達到了近2萬千升，大家開始感覺有些壓力，但是經營部的同事們通過開“訂貨會”，把庫存“掀”出去了不少。

    1996年年末，青島啤酒的庫存量超過了3萬千升。再次出現大量庫存，已經無法再用偶然現象來解釋了。3萬千升的庫存占用資金近億元，不僅影響現金流，還限制了工廠產能的發揮，工廠的運行幾乎要“停擺”了。

    這一困局直接導致了後來公司採取“限產壓庫”、實行“休克療法”的舉措。“限產壓庫”對青啤這樣一個知名企業和“國字號”品牌來說，真是尴尬又無奈。

    一面是整個啤酒行業的市場規模快速增長，一面是優質的青島啤酒產品連年產生積壓，真可謂“酒香也怕巷子深”。

    原本對青島啤酒言聽計從的代理商們，在青島啤酒出現銷售困境之後，也開始用各種手段來對付青島啤酒，比如為賺取銷量增加之後高點位的返利，不惜將產品低價沖擊到其他市場，擾亂青啤的市場價格秩序；更惡劣的現象是有的代理商買通青啤內部人，只開發票不發貨，等待低價再退單，賺取不正當利益；還有的逼迫青啤為自己設計新產品，不顧市場份額，賺取短期高額利潤；或者集體不進貨，逼迫青啤出台對他們更優惠的促銷政策；有人利用承兌匯票等金融工具，降低進貨價格；有人惡意賒款，拖欠貨款現象嚴重；還有人利用欠款的利息補貼差價，低價傾銷；同時假冒的青島啤酒在市場上屢禁不止。市場秩序的混亂，讓部分遵守市場規則的優秀代理商對經營青島啤酒喪失信心，有的則失望地退出。青啤面臨一次生與死的考驗。

    因為當時的青啤不會賣酒，於是委託會賣酒的經銷商去賣，沒想到，經銷商更會“買酒”，導致青啤受到巨大的沖擊。原先是合作伙伴的經銷商，與青啤開始進行博弈，青啤為了自身的生存，無奈地將合作伙伴而不是消費者當成了“上帝”。

    我們會釀不會賣，守著好酒不知如何賣。

    當時，對於青島啤酒賣給誰，賣去了哪里，我們一無所知。沒有銷售管理，基本上是在閉著眼睛賣酒。沒有實際意義上的客戶，所謂的客戶都是“關係戶”。

    而且，在這之前，青啤只註重高檔啤酒的生產銷售，忽略了中低檔啤酒市場的大衆消費需求，這讓青啤的市場定位陷入了尴尬：首先是低收入階層不會購買，因為青島啤酒的定價比較高，普通百姓不可能經常消費。其次是高消費市場，本來是青島啤酒一枝獨秀，但現在有了“洋啤酒”，雖然沒有完全取代青啤，但至少是分了一杯羹；再看中檔消費市場，本來是青島啤酒非常適合的位置，但是由於中檔市場對市場掌控、市場運作能力要求很高，以至於當時青島啤酒本應佔領的中檔市場在高檔和低檔市場的雙向夾擊中逐漸失去。

    中國的啤酒市場呈現的是一種特別的金字塔結構：塔基部分是擁有50%以上消費群體的大衆消費市場，而塔尖的高檔啤酒市場所佔比例則不超過10%。很顯然，青啤要想做大，就必須從塔尖上走下來。“市場需要什麼酒，就做什麼酒。”

    當時，我們對庫存積壓的原因進行分析，發現一個方面是我們的物流環節不夠靈活有效。與青島啤酒的銷售狀況相對應，青島市民喝到的瓶裝啤酒是距生產日期2~3個月的酒。在青島以外的全國其他地區，消費者喝到的青島啤酒的新鮮度更差，一般距離生產日期已經長達4~5個月，甚至有些酒都已接近保質期。同時，我們在分析消費者質量投訴過程中發現，有些質量投訴產生的原因並非生產環節造成的，而是與物流環節有直接的關係。也就是說，出廠時的產品質量不等於到達消費者手中時的產品質量。啤酒從生產出來到消費者手中還有一段時間。在這個過程中需要經過搬運、貯存和銷售的環節。對消費者來說，喝到啤酒的時候才能切身體會到其品質。如果在銷售物流環節中質量控制不當，對品質的損害同樣會影響消費者對產品質量的感知。對白酒來說，時間是增加價值的因素，而對啤酒來說，時間卻是影響價值的因素。

    1998年元旦剛過，公司實施了“新鮮度管理戰略”。“新鮮度管理戰略”的核心目標是“把最新鮮的啤酒以最快的速度送到消費者手中”。公司斥資5000多萬元購買了200多部依維柯廂式貨車和10台進口集裝箱專用拖車，為省內外的經銷商直接送貨上門，以“地毯式轟炸”、“門對門服務”的方式，主動參與市場競爭，掌握控制市場的主動權。經過一段時間的運轉，“新鮮度管理戰略”開始發揮作用，市場上流通的都是新鮮的青島啤酒，實現了“讓省內消費者喝上當月酒，青島當地消費者喝上當週酒”的承諾，彻底解決了過去青島啤酒週轉速度慢、庫存量大的問題。與此同時，為實施“新鮮度管理戰略”，生產系統改變了以前單纯的生產計劃管理，建立起“以銷定產”的生產管理體系，實現銷售信息和生產信息共享和生產、物流、供應的最優化。至此青島啤酒在全國的銷售週期已經發生了質的變化—“像送鮮花一樣送青島啤酒”成為青島啤酒營銷改進銷售物流的一種新信用標準。

    以前，由於青島啤酒還是緊俏產品，消費者在買回啤酒後，習慣放在家裡保存很久，等家裡來了貴重客人或節日時再飲用，並不知道啤酒越新鮮越好。為改變這種消費習慣，我們的員工逢人就說，喝啤酒要喝最新鮮的。

    我在西安的時候，也在積極踐行“新鮮度管理戰略”，當時我要求生產調度計劃必須按照生產訂單排產，過年的時候，只要銷售要酒，車間就安排上班，保證讓消費者喝到最新鮮的酒。

    “新鮮度管理戰略”最重要的是改變了我們的產銷模式，過去是我們做什麼賣給消費者什麼，現在是消費者買什麼我們做什麼。其次從供應鏈上來講，提高了供應鏈的運轉效率，減少了產品在供應鏈的停留時間，也改變了過去認為出廠就是賣掉了的誤區。這樣的認識是我們付出了沉重的代價之後才領悟的。

本文摘自《我與青島啤酒》

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　　如何讓青島啤酒，這個具有百年歷史的但在年輕人眼里已經陳舊的品牌，重新煥發新的生機和活力，成為現代人青睞的時尚品牌？
　　如何讓青島啤酒，這個典型的國營企業在市場經濟條件下彻底脫胎換骨，改造成為與國際接軌的、制度健全、系統經營、市場化運作的現代企業？
　　中國的企業平均壽命只有三到五年，中國的企業家如何打造永續經營的基業長青的世界級公司？本書作者追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到總裁的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青啤的發展之路，梳理和總結了擔任青啤總裁多年的經驗和體會，毫無保留地與讀者一起分享在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及改革的艱辛歷程。