《一杯沧海》豐產又豐收

    一直以來，中國的啤酒行業普遍存在一個滞後於市場需求和消費結構的問題，大多數的國內啤酒企業的營銷方式還停留在“產地銷”的落後階段。隨著市場對名牌產品需求的不斷擴大，地產地銷和地產異銷的方式已無法滿足市場需求，這就為20世紀90年代末青啤的大規模並購擴張提供了客觀條件。而中國啤酒行業集中度低，啤酒廠數量多、規模小，而且分佈分散的狀況，也為青啤實施兼並重組提供了潛在目標。

    看清了機會，不等於能抓住機會；能識別機會，不等於會利用機會。市場如棋局。高手下圍棋，開始的佈局階段是關鍵。圍棋講究“勢”，市場也同樣講究“勢”，圍棋講究謀局、佈局，而運作市場同樣需要正確的戰略佈局。青啤在中國啤酒行業的“棋局”開啟後，下了一盤重要的棋。青啤進行戰略佈局首先要考慮的是：市場佈局合理、市場容量大、消費水平高、水源質量好。啤酒這種產品的佈局，受新鮮度的制約，配送距離是有限度的。

    當然，在不進行佈局的條件下，要想擴大啤酒產品的市場佔領範圍，就得犧牲一定的新鮮度。但在啤酒市場快速發展，消費者對啤酒的口味和新鮮度的要求日益苛刻的情況下，靠犧牲新鮮度來擴大市場實屬不明智之舉。因此，要實現青啤戰略佈局，就要實現從“產地銷”向“銷地產”的轉變，利用自身的品牌優勢，通過政策兼並和破產收購等途徑，在全國範圍內建立生產基地。各生產基地負責週邊地區的產品生產和銷售，利用當地資源和勞動力，最大限度地佔領國內市場。

    在獅子的每一個獵物旁邊，總會有食腐者的影子，獅子不吃，自會有食腐者啖之。青啤在1997年開始疾風驟雨般的兼並收購，就是為了先把“肉”盛到“碗”里，不讓對手“奪食”，於是青啤用幾年的時間將近50家工廠收入囊中，基本完成了戰略佈局。

    但這種佈局顯得非常粗放。偶然的一次，我看到路邊商攤上有位大嫂在邊攤煎餅邊蒸饅頭。同樣大小的一塊面，若攤成煎餅就是薄薄的一層，若蒸成饅頭，則是厚厚的一個。這一下子讓我想到了青啤近幾年來在擴張方式上所存在的一個誤區，就是“廣種薄收”，認為買工廠等於買市場。

    我們擴張了這麼多工廠，但是市場、利潤都沒有很好的增長，廣種薄收就是只種地不產糧，廣種帶來了新的問題。如果說以前擴張是佈局，那麼現在我們需要運局，佈局靠資源，運局靠能力。

    我們的一些子公司將自己的產品廣泛地撒向全國市場，我曾經聽說在新疆天山腳下的一個小飯店里都能看到青啤山東區域某子公司某個牌子的產品，實際上，對於單位價格較低、總體成本較高的啤酒產品而言，最合理的銷售區域是以生產工廠為圓心，輻射半徑150公里的基地市場。實際上，不僅是第二品牌和區域性品牌，我們在主品牌“青島啤酒”的營銷上也存在這種誤區。這種“廣種薄收”的結果就是產品到處都有，但是市場占有率少得可憐，這麼少的市場份額與青島啤酒的知名度和影響力不相匹配。更為重要的是這種營銷方式根本無法從市場上獲得利潤，用老百姓的話說就是在“賠本賺吆喝”。

    再來看看我們的競爭對手珠江是怎麼做的，與青島啤酒的“廣種薄收”相反，珠江啤酒採取精耕細作的方式，與經銷商聯手，由其作為中介鎖定目標市場，擴大市場份額。在這一點上，珠江啤酒和青島啤酒形成了差異化，青島啤酒品牌力量非常雄厚，卻在全國“攤煎餅”；而珠江啤酒則是在進行市場聚焦，是在“蒸饅頭”，市場的厚度累積起來了，自然會獲得較高的單位產品利潤。毋庸置疑，誰領先誰就會獲得高增長、高回報。有一段時間，珠江排到了全國啤酒行業的第二名，當時第一名是燕京，而青島啤酒則滑落到第三。直到今天珠江這種聚焦的、做厚度的思想以及精耕細作的市場運作模式都值得我們學習。“蒸饅頭”的深層次內涵，其實就是如何整合所掌握和能夠調動的內外部資源集中力量打造有影響力、有深度、有話語權的市場。各個細分區域市場占有率的集合，決定了一個公司在全國市場的位置和分量。因此，青島啤酒做市場就是要專注於做強、做出厚度，目的是在“一英寸”寬的市場上做出“一英里”深的工夫來，追求單個市場占有率的提高，只有這樣才能獲得可觀利潤。換言之，“攤煎餅”與“蒸饅頭”兩種市場開發方法的區別就在於：“攤煎餅”是什麼地方都賣，但哪個地方的市場占有率都不高。比如在河北省，每個地方都有青啤業務員在跑，他們找了各個地方的經銷商賣酒，但是市場占有率都不高，豐產不豐收。當時整個河北省的銷量加起來也不過1萬多千升。而“蒸饅頭”就是以提高市場占有率為核心的基地市場的開發方法，在一塊地方把市場占有率做高、做大、做強，把量賣到最大，同時註重深度分銷，註重通過終端市場占有率的提高來實現銷量，而不是簡單地把酒賣出去。

    這樣的案例在我們的實踐當中很多，2004年以前，青啤在溫州市場僅僅做到了2000千升，只有一個經銷商在經營。這就屬於“攤煎餅”了，2004年我們把這個模式做了調整，進行深度市場開發，第一，在溫州建立能夠管理經銷商，深度開發市場的辦事處；第二，實行招標，把原來一個經銷商的地盤劃分成三四個地盤，分別交給三四個經銷商來做。結果調整當年溫州市場就賣到了2.2萬千升，第二年又發展到3萬千升，現在已經賣到將近7萬千升。地盤還是原來的地盤，但是只不過改成了深度分銷，銷量就提高了。

    其實，當時給經銷商劃分地盤，就相當於給其一塊責任田，多打了糧食，他們也可以分享結果。就像以前農民種地產量少，但是換成責任田就豐收了一樣，是模式、機制的問題。市場實踐證明，“攤煎餅蒸饅頭”的理念在青啤運用得比較到位，2005年以後公司在很多地方市場都開始聚焦，原來遍地撒“芝麻鹽”的習慣逐漸地得到了收斂。

    基於“蒸饅頭”這一思路，我從區域的角度，對市場的整合提出了“點—線—片”的佈局戰略。以前的生產基地佈局也是“跑馬圈地”時代所留下的粗放式的佈局結構，存在許多不合理、不協調、不經濟的地方。其主要特點是：市場跟著生產基地走，先並購工廠，再考慮市場，是簡單的生產點佈局。而我們制定的新的佈局思想是：先有市場，後有工廠，工廠佈局跟著市場佈局走，市場佈局跟著效益走。新的佈局是一種科學合理的、講求經濟效益的最優化佈局。在市場佈局中，重點進行基地市場建設。基地市場是企業收入和利潤的重要來源，是企業生存和發展的根據地。我們也把基地市場形象地稱為“利潤池”。因此，作為基地市場來說，它必須具有較強的市場吸引力，也就是盈利性要好。

    人們畏懼一根小小的針甚於畏懼一把大大的锤。因為針的力量來自於聚焦，來自於集中。營銷的力量來自於整合，而整合的力量來自於聚焦。營銷的集中會帶來意想不到的結果，那就是銷售和利潤的同步增長。

    基地市場的策略是，我們要做小池塘中的大魚，而不是做大池塘中的小魚，將每一個市場做透做厚，無論它有多小，這樣才能實現品牌生根、產品生利。

    整體強並不代表局部都強，再強大的企業也有其死穴，我們要將有限的資源集中在局部市場，改變力量強弱對比，在局部市場上取得各自的競爭優勢，這就是聚焦的真谛。因此，我們要繼續堅定不移地集中優勢資源打造省級連片基地市場，建立戰略性盈利基地。

本文摘自《我與青島啤酒》

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　　如何讓青島啤酒，這個具有百年歷史的但在年輕人眼里已經陳舊的品牌，重新煥發新的生機和活力，成為現代人青睞的時尚品牌？
　　如何讓青島啤酒，這個典型的國營企業在市場經濟條件下彻底脫胎換骨，改造成為與國際接軌的、制度健全、系統經營、市場化運作的現代企業？
　　中國的企業平均壽命只有三到五年，中國的企業家如何打造永續經營的基業長青的世界級公司？本書作者追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到總裁的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青啤的發展之路，梳理和總結了擔任青啤總裁多年的經驗和體會，毫無保留地與讀者一起分享在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及改革的艱辛歷程。