《一杯沧海》AB與哈啤的“情人關係”

AB與哈啤的“情人關係”

西方人對婚姻有些很有趣的比喻，說第一年是紙婚，比喻最初的結合薄如紙，要小心保護；而第二年是佈婚，加厚一點，尚須磨煉！

就在2004年，我們和AB的婚姻遭遇了佈婚的挑戰，一起經歷了一次磨合的過程。

2004年6月3日，全球第二大啤酒集團SABMiller（簡稱SAB）宣佈放棄收購哈爾滨啤酒股份有限公司（簡稱哈啤）。哈啤接受SAB最大競爭對手、全球第一大啤酒集團AB於兩天前發出的每股5.58港元的要約收購建議。幾經週折，AB公司斥資7億多美元，將中國第四大啤酒商哈爾滨啤酒迎娶回家。

青啤與AB的合作由此進入新的階段。

大家可能還記得，2002我們與AB聯盟的時候，簽訂了一份《戰略性投資協議》，該協議的三點核心內容為：第一，青島市政府控股大股東的地位不變；第二，繼續使用青啤自有的經營網路，保持青島啤酒品牌；第三，雙方合作是排他性的，即除非得到青啤同意，否則AB在國內只能與青啤合作。這對AB在國內尋找其他合作者進行了限制。青啤與AB就好像是結婚一樣，雙方綁在了一起，共同進退，而婚姻是不允許有第三者介入的。

對於哈啤的爭奪戰，青啤一直沒有出場，但是不意味著我不關心那場戰鬥，甚至可以說，我比其他人都要更關註那場決定中國啤酒業東北版圖的收購案。

成立於1994年的中企基金曾經是哈啤的第一大股東，2002年6月，哈啤終於在港上市，2003年6月中企基金將所持股份全部轉讓給SAB。而SAB在收購戰中妥協之後，外界普遍認為，在這場收購中青啤是唯一的失落者：AB找到了其在中國的新代言人，SAB和哈啤的衆多股東悉數套現獲利。要知道，AB公司是以相當高的市盈率要約收購了哈啤。

當時，SAB擁有華潤雪花49%的股份。哈啤的中方一直有退出的意向，一旦他們退出，150萬千升規模的企業將被華潤控制，那麼華潤的產能會超過青啤。而由青啤出面去兼並哈啤，對手會怎麼想？事實上，青啤也曾有意向性地接觸過，但是當地政府希望引進外資。

然而，哈啤原來的中方管理層和SAB有一些情況，這就給了AB一個機會。AB與青啤進行了溝通。我心裡進行了權衡，最後決定，還是堅持“一夫一妻制”，但是短期內允許AB有一個“情人”。因為如果不讓AB將哈啤收購過來，它就將被華潤和SAB等對手歸入麾下。而AB將哈啤收購之後，我們還能通過補充協議進行約束，將來，還會回到我們排他性的戰略框架協議中來。

如果關心此次事件的人仔細思忖，就會發現一切似乎並非看到的那般簡單。對於AB來說，其實本沒有什麼動機用天價收購哈啤。自從AB進入中國以來，僅在武漢設有一個釀酒廠，專門生產百威啤酒，除此之外，再也沒有收購或者建立過其他釀酒廠。這是因為，雖然近幾年中國啤酒行業進行了一系列的整合，但是整個行業的集中度仍然非常低，前三大廠商只佔據了30%左右的市場。遍地的地方性小酒廠所帶來的過度競爭，極大地拉低了整個行業的盈利水平。作為行業的全球領先者，AB沒有必要再為了市場占有率而爭得頭破血流，也不需要以到處收購擴大產能的方式走低端路線，大打價格戰，而使得自己與這些企業的利潤一起被攤薄。

當然，AB也不可能是為了短期利益，每股5.58港元的要約收購價高出哈啤當時的市價，多出的資金是哈啤年利潤的好幾倍。另外，AB在收購完哈啤後的半年時間內，從未更換過哈啤的管理人員，也沒有過多干預哈啤的管理。

面對五十多億人民幣的天價交易，我也一度覺得不明白，為什麼最後的價格會比建新廠還貴？未來這些錢怎麼賺回來？將來如果AB同意青啤收購哈啤，那麼青啤要用什麼價格來收購？

直到這項交易操作完成一年半之後，2006年我去到美國的時候，才真正地弄明白了AB為什麼寧願花天價也堅決地要拿到哈啤。我們只有站在全球化的大背景前，從具體的得失中抽離，才能更準確地判斷AB的意圖，AB與SAB這場哈啤收購中兩大巨頭的形象才真正清晰起來。

原因在於青啤和AB共同的老對手—來自南非的SAB和美國第二大的啤酒公司Miller於2002年進行了聯合，而AB在美國市場的占有率已經超過了50%。受美國反託拉斯法的限制，AB在美國本土上不能再兼並企業，只能通過自身的成長使市場占有率進一步地提高。但是，這個法律對於美國海外的企業沒有約束力，所以來自南非的SAB與Miller的結合對AB造成了市場打擊。所以，發生在中國的哈啤收購案，是來自全球市場的蝴蝶效應所致。從國際視角看，哈啤只是棋盤上排兵佈陣的棋子，但僅僅看局部只會覺得迷惑。

當時，我一直對日後青啤如何吸收哈啤感到壓力很大。因為青啤整個的總資產才100多億，淨資產才50多億。青啤?50億能創造500萬千升產能，難道我們會用50億再去買一個產能只有150萬千升的啤酒企業嗎？這顯然不合理。

但是，站在AB的全局看，就會算出，AB在中國市場上並沒有吃虧。AB當時4.68元購買的青啤股票已經漲了10倍了。當時花了15億，但是到今天卻賺了幾倍，即使購買哈啤花費了50億，它在中國市場還是賺了。我們中國企業做事情往往沒有系統思維，只有點狀思維，就是這個專案能賺多少或者會賠多少，而從AB身上，我們學到的經驗是，要看它在整個中國的戰略佈局上賺多少、賠多少。

對於SAB來說，在中國市場追趕AB也是它最務實的目標。資本運作無疑是最快捷的方式，而恰恰華潤啤酒的兩大股東SAB與華潤都是個中高手。SAB在全球擁有很多品牌，而AB只有十幾個，很多品牌都是通過兼並收購而來。與之聯手的華潤創業乃華潤集團旗下五大上市公司之一，華潤集團是駐港最大的中資企業—2007年總資產達2400億港元，營業額1100億港元，員工總數達30萬人。1993年底，華潤創業通過收購沈陽雪花啤酒公司進入啤酒行業，1994年與SAB合作，成立華潤創業啤酒有限公司，2004年更名為“華潤雪花啤酒（中國）有限公司”，從此開始了長達十多年的並購擴張。到2007年底，華潤雪花啤酒公司掌控的啤酒廠將近60個。

當然，業內人士普遍認為，對於青啤與AB聯盟來說，哈啤當然也不會僅僅成為對抗SAB與華潤啤酒的一個籌碼，更為關鍵的是AB如何利用哈啤這塊資源，說明青啤進軍東北市場，進而坐穩中國市場老大的位置。無論怎樣，作為世界和中國啤酒行業的領軍企業，青啤和AB這對戰略合作伙伴處於對弈的一方，而SAB和華潤啤酒處於對弈的另一方，未來究竟將展開怎樣精彩的棋局，作為能有幸執子的一方，我也對未來市場上的種種變化感到神往。

本文摘自《我與青島啤酒》

　　如何讓青島啤酒，這個具有百年歷史的但在年輕人眼里已經陳舊的品牌，重新煥發新的生機和活力，成為現代人青睞的時尚品牌？
　　如何讓青島啤酒，這個典型的國營企業在市場經濟條件下彻底脫胎換骨，改造成為與國際接軌的、制度健全、系統經營、市場化運作的現代企業？
　　中國的企業平均壽命只有三到五年，中國的企業家如何打造永續經營的基業長青的世界級公司？本書作者追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到總裁的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青啤的發展之路，梳理和總結了擔任青啤總裁多年的經驗和體會，毫無保留地與讀者一起分享在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及改革的艱辛歷程。