《一杯沧海》AB的影子總裁

    2004年春。

    美國密蘇里州聖路易斯市的AB公司總部的會議室里，正在緊張進行著有關公司區域市場發展戰略的高層會議。此時，幾十雙眼睛緊盯著大屏幕上的一百多組數字—該區域目前的市場容量、未來十年的市場容量、不同消費群體的比例、未來可能變化的比例、本區域同類企業的狀況及發展趨向、現在和未來的競爭指數、政府目前的產業導向和未來的產業導向變化預測、貨幣政策、自然成長率等等—這些數字是進行戰略決策時的重要依託。

    看到這麼翔實的數字以及用軟體處理後的指數指標，我感到非常震撼。我當時正以總裁的身份坐在這間AB總部的辦公室里，但是我的身份不是青啤總裁，而是美國AB公司的“影子總裁”。

    “影子總裁”是青啤與AB公司合作後的重要交流內容之一，雙方總裁都要到對方公司中當半個月的“影子總裁”，與對方公司的總裁如影隨形，以感受對方的工作和決策方式，互相取長補短。用我們熟悉的語言來解釋，我在AB全球總裁帕特里克•斯託克身邊擔任“影子總裁”的半個月時間裡，是“挂職鍛煉”，挂職卻並不行權，不是用嘴和手下命令簽字，而是用眼睛和耳朵在做總裁—全天候觀察AB公司總裁處理公務的行為方式，參加AB公司各種各樣的會議，親身去體會如何運作一個國際大公司，作為一個跨國公司的總裁應該如何想、如何做、如何管理。

    同時和我到美國AB進行“挂職鍛煉”的還有一批從青啤挑選出來的中高層幹部，對他們的要求一是懂管理，二是會外語，這項培訓至今已經進行了多批。我要求他們在培訓之後必須寫一份深入的工作報告，美方也會針對他們的表現給予一個綜合評價。當“影子總裁”的第一天，我就發現國際公司的總裁工作流程和國內總裁有很大的不同，雖然做的決定可能更重大，涉及金額的數量可能更大，但是看起來，他的工作好像更有條理、更簡單。

    每天9點鐘，他們上班第一件事，首先是打開電腦看股票，對比昨天和今天的變化，AB全球總裁帕特里克•斯託克告訴我，這是在了解投資者的想法。隨後是接到來自各部門和重要機構的各類分析報告，迅速地進行浏覽。然後是按照“管理時鐘”①主持和參加計劃會議，以及按照日程表安排進行一些工作約見和拜訪。

    在AB，所有的戰略決策都用數字說話，沒有“大約”、“大概”等模棱兩可的詞，可信度非常高。在做戰略決策時，由於擁有非常翔實的數字，他們有足夠的底氣做長遠的戰略投資。而我們相比之下就顯得粗放多了，原因是我們沒有數據積累或者掌握的數據淩亂不全，沒有一套完整的信息收集、處理和共享的管理體系，對競爭對手、市場、消費者仍缺乏詳盡、準確的了解，不足以支撐決策；同時公司內部的信息阻隔也比較大。我們很多部門仍然是口號多、理念多，怎麼幹、誰來幹等強調得少。

    美國公司的總裁只負責研究戰略，日常的事情都有專人去做，他們的工作制度化、流程化很強，而中國總裁每天簽字的時間都會占用很大一部分工作時間。同時，由於中國市場經濟機制還不規範，法制尚不完善，企業的突發事件比美國企業要多得多，因此，中國企業的老總們很多時間都在處理突發性的問題。

    我的一個深切體會是，企業的市場化程度越高，計劃性反而應該越強。以前中國人的觀念里，總以為市場化的程度越高，靈活度就越大，因為環境變化越快。實際上這是不對的。中國企業拍腦袋決策的東西太多了，今天要見一見誰，明天要和誰談一談，今天臨時開一個會，明天又臨時開一個會，臨時性的東西太多，隨意性太強。所以國內很多公司的老闆，每天被突如其來的事情弄得焦頭爛額，措手不及；企業的抗風險能力也低得多。從AB回來之後，我對時間管理的要求提高了很多，加強了計劃性。市場經濟並不是只講究靈活性，並不是說市場有變化就不能提前規劃，其實市場的變化在一定程度上是可以預測到的，某個時間可能會出現什麼挑戰，都是可以提前做功課的。大型企業抗風險的能力強，不僅僅因為資金、資源、人才等更強大，而且是因為有危機管理系統，那相當於企業的天氣預報系統。

    還有一個方面也給了我比較大的震動，那就是直面問題，絕對不繞彎子，絕對不扯皮，是誰的責任就是誰的，職責劃分非常清晰。職責清晰就會講究效率，優化流程從而做到各司其職、執行到位、深挖細節。我把這些先進的意識帶回來後，特別重視流程的建設。實際上，我們企業出現的問題有些是因為流程無序影響效率，有些是因為流程上很多地方不透明而影響了效率，還有些流程是基於部門權力而設計，根本與大局無關。所以，管理系統的建設，首先要明確職責，在明確職責的基础上優化流程。

    AB給我留下的深刻印象還有，執行人員幾乎都能將公司理念完全執行到位，每個人都能很好地完成自己的工作，每個崗位的員工都是具體領域的專家；他們非常關註細節。他們說“一英寸的寬度，一英里的深度”，意思是必須深挖細節。和他們比起來，我們在對於細節的關註上差距很大。

    當然，AB公司不是憑空做到這一點的，他們是以先進的組織架構為支撐的。AB公司的各種運營管理按價值鏈管理分割到每個職能部門，每個職能部門都匹配相應的資源，公司的分工細化形成了具有協調性的經營管理能力。他們掌控的是整條價值鏈，而我們掌控的則僅僅是幾個環節。比如說所有經銷商的產品銷售預測、所有工廠的生產計劃分配、所有工廠與經銷商的庫存管理、所有產品配送到所有經銷商倉庫的物流過程等全是物流與分銷部門的事，這個部門要保證在正確的時間安排正確的工廠生產正確的產品，在正確的時間發送正確的產品到正確的經銷商倉庫，前提是公司實現零庫存管理。這種深度職能專業分工、職能直線管理到底的組織架構，保證了AB公司總部具有強大的集中管理能力，能夠充分發揮作為大腦神經中樞作為策劃中心的功能。譬如，AB公司總部的員工有數千人，他們承擔著小到與一家地方電視台談判廣告時段和價格、為全國所有零售終端的POP招貼設計統一模闆等等細致入微的工作。這種深入細節的工作能力，建立在公司分工高度明晰的基础上，所有細節必須明確到部門和員工頭上，一件事情最終由一個人負責，一個人只需完成自己分內的事。否則即使紮入八英里深，公司也將面臨經營環節中斷的問題。

    當然，跨國公司也不是什麼都好，他們也有劣勢。規範有餘、靈活不足就是他們的劣勢，他們完全是在程序上完成一些事情。大企業如果太刻闆了，就會產生大企業病。企業需要在規範的基础上靈活，在靈活的基础上規範。當然，靈活應該是一種在法律許可範圍內的靈活，靈活度絕對不能超過法律的限制。

    雖然在AB公司當“影子總裁”只有半個月時間，但是收獲很多，我覺得此行收獲最多的不是商業技巧，而是很多先進的管理理念。我深深地體會到了與跨國公司的差距，青啤要想真正成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司，還有許多內功要練，所以，我們必須只爭朝夕。

本文摘自《我與青島啤酒》

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　　如何讓青島啤酒，這個具有百年歷史的但在年輕人眼里已經陳舊的品牌，重新煥發新的生機和活力，成為現代人青睞的時尚品牌？
　　如何讓青島啤酒，這個典型的國營企業在市場經濟條件下彻底脫胎換骨，改造成為與國際接軌的、制度健全、系統經營、市場化運作的現代企業？
　　中國的企業平均壽命只有三到五年，中國的企業家如何打造永續經營的基業長青的世界級公司？本書作者追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到總裁的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青啤的發展之路，梳理和總結了擔任青啤總裁多年的經驗和體會，毫無保留地與讀者一起分享在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及改革的艱辛歷程。