《一杯沧海》5%伏筆(2)

    多年前，以百威、嘉士伯、喜力、生力、科羅娜等為代表的幾十個國際啤酒品牌就已經紛紛進入中國市場，百威是中國加入WTO之前就已經做得較好的國外品牌之一。但2001年前中國市場的格局卻出乎他們的意料，外資啤酒品牌不斷收縮戰線，國內啤酒品牌不僅得到了迅猛的發展，而且在經過不斷地並購整合之後，已經形成了青啤、燕京、華潤等全國性強勢啤酒公司和哈啤、重慶、金星、珠江等區域性的強勢啤酒公司。2001年之後，借WTO的機遇，外資品牌認為他們終於等到了更大的機會。

    根據我的預測和判斷，中國的啤酒市場可以說是全世界最有利可圖的一塊市場，也就是成長性最好的市場。在當時，中國市場的啤酒總銷量和年增長率更是對外國啤酒商有著較強的吸引力，因此，國外的啤酒巨頭一定會在暫時退卻之後再次卷土重來，絕不會輕易因為他們之前的失誤而放棄。當WTO將我們的國門打開，“洪水猛獸”般的外資肯定會進入中國，這是不可抵擋的趨勢。事實證明，2003年、2004年兩年的時間裡，國內大部分的民族品牌、民族企業都印上了國際資本的烙印，同國際化的巨頭聯姻，由此可見，當初我們的判斷是非常準確的。

    國際巨頭的到來表明了啤酒行業的“世界杯”將在中國舉辦，我們將面臨的不是預選賽，而是直接進入淘汰賽，我們或者進入決賽，或者黯然出局。我們自己的翅膀還沒有長硬，就已經要和國際上的第一名和第二名去比賽。那麼，我們應該用現有的資本實力去跟國際巨頭對抗還是順勢而為？我認為，我們只有順勢而為，迎接外資時代的到來，為壯大自己做好準備。

    我和董事會商議之後，青啤主動發出了“徵婚”的信號。不過，我們當時定了三項原則，第一條，“結婚”不改姓，聯姻之後青島啤酒的品牌不能丢；第二條，控股權不能丢；第三條，我們按照中國的“一夫一妻制”規定，如果選擇青啤做伙伴，就不能在中國再選擇第二個合作方。

    那幾個月，青啤先後與嘉士伯、華潤等大型集團都秘密商談過，但是都未成功。最後，青啤選擇了文化理念比較相近、有著共贏競合理念的AB，並將這個指腹為婚的“娃娃親”作為最後的“結婚”對象。如果當時我們不選擇AB，那麼他的5%將會對我們的選擇形成制約。至此，AB在十年前埋下的5%的伏筆起了重要的作用，也給了我一個難忘的啟示，那就是國際化大公司的眼光已經看到了十年、二十年以後，因為資本市場需要這個遊戲規則。從十年前購買5%的股權，到十年後達成合作，AB不愧是一條深謀遠慮的國際化巨龍。拉鋸談判

    當然，AB也承認了青啤提出的三條原則，這樣才有了往下談戀愛的可能。談戀愛之後要下聘金，也就是入門的價格。當時的股票市場對我們並不利。A股是六塊多錢，而H股僅僅兩塊多錢，顯然，如果按照兩塊錢進行交易的話，那青啤的價值肯定是被低估了。

    在談判的過程中，我多次堅持告訴AB的談判代表，我們已從戰略上放緩甚至停止了兼並的進程，開始將重點放在整合上。由於剛剛開始整合，利潤還沒有冒出來，在這個時候來談價格顯然不合適。如果他們按照過去三年的利潤和成長速度來判斷和推算交易價格，明顯對我們是不劃算的。但是我告訴AB青啤今天在做什麼，明天會到達哪里，以及我們的利潤預期是多少。我做了一個大膽的要求，就是讓對方按照我們未來三年的發展來計算交易價格。

    AB的財務顧問是摩根士丹利，而青啤的財務顧問是匯豐。這種計算方式讓雙方的財務顧問都大吃一驚，因為，幾乎沒有合資的交易價格是以這樣的方式來計算的。AB的代表在談判的過程當中一直不服氣，他接受不了這個價格。當時我一直在參與談判，但是一提到交易價格就僵持不下，我一貫直率的山東人性格就顯露了出來。我是著急的時候會拍桌子的人，而負責談判的孫明波副總裁的性格則很有韌性。於是我直接對他說，你繼續談判，我回去抓市場，轉身就回了青島。孫明波副總裁非常聪明，博學多才英語又好，在談判過程中遊刃有餘，對AB來說，他是談判桌上一個強有力的對手。同時，他也是我的戰略專家，在戰略研究、競爭對手分析、行業發展趨勢等宏觀層面是我非常得力的智囊，也是非常優秀的操盤手。在我後來發動的幾次變革中，他是最理解我意圖的人之一，也是抓落實、抓執行的好幫手。其實，我並沒有對AB的談判代表拍過桌子，而且我離開談判席也並不是賭氣，而是因為資本市場的價值完全是在產品市場中，我深知這個道理。

    就在我回去抓市場之後，青啤公司銷量當年增加了50萬千升，增長到了300萬千升。值得註意的是，這些增長不是靠收購兼並，而是靠內涵式的整合。再次回到談判桌的時候，我理直氣壯地指出：“當初我們的股價才兩塊多錢，但是如果按照這個發展速度，你今年買我的股票，我會要你每股4塊。如果你明年買，可能4塊都不止。如果你看到並認可了青啤的發展趨勢，就要按照溢價支付。?

    最後，雙方按照青啤堅持的要求達成了協議，價格是4.68元的折中價格。當時，他們的財務顧問摩根士丹利仍然認為這個價格不可能被AB的股東批準，因為他認為溢價比較大。我告訴他：“我們從現在確定價格到正式簽發協議，要經過各種審批程序。審批完成的時候，青啤的股價說不定會超過4.68元。”果然，2003年4月我們正式交割第一批股票的時候，價格已經超過了4.68元，並且當年就飆升到了七八元，從AB的角度上說，他們已經獲利了，即使當年退出，收益都已經翻了一倍。

    應該說，這次合作令AB方面非常滿意。我後來也和他們開玩笑說他們應該獎勵我們。其實這次合資有一個不被外界註意的方面，那就是從之前國內啤酒行業和外資的合資案例來看，很多企業的管理層成員都從中獲利了，而青啤的管理層從來沒談自己的事情，完全是為公司去做的。這有體制上的一些原因，但是更重要的是青啤的風氣和管理層一心為公司的精神，造就了這些“傻子”。

本文摘自《我與青島啤酒》

---

　　如何讓青島啤酒，這個具有百年歷史的但在年輕人眼里已經陳舊的品牌，重新煥發新的生機和活力，成為現代人青睞的時尚品牌？
　　如何讓青島啤酒，這個典型的國營企業在市場經濟條件下彻底脫胎換骨，改造成為與國際接軌的、制度健全、系統經營、市場化運作的現代企業？
　　中國的企業平均壽命只有三到五年，中國的企業家如何打造永續經營的基業長青的世界級公司？本書作者追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到總裁的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青啤的發展之路，梳理和總結了擔任青啤總裁多年的經驗和體會，毫無保留地與讀者一起分享在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及改革的艱辛歷程。