《一杯沧海》5%伏筆(1)

    十年彈指一揮間。

    對於人生而言，十年可能是一出悲歡離合的悲喜劇；對於中國而言，最近的十年則是改革開放成為當今世界最偉大的經濟實踐的過程；而對於青島啤酒和安海斯脅枷９?荊ㄒ韻錄虺艫B公司）而言，這十年則是一段欲罷不能、愛恨交織的複雜關係。正是在這個過程中，青啤對國際市場和資本市場的認識在迅速成熟，並且逐步成長為能夠與AB共弈而非對弈的對手。

    AB公司總部位於美國密蘇里州聖路易斯市，是全球啤酒行業的翹楚。作為世界最大的啤酒釀造商之一，它不僅在美國市場占有率第一，占有美國50%以上的市場份額，而且其生產的百威啤酒行銷世界各國。除了美國之外，AB公司在英國、智利和中國都有自己的生產企業；同時，AB還擁有墨西哥第一大啤酒公司—GrupoModelo公司50%的股權；對智利啤酒企業也有股權投資；對我們，中國第一大啤酒公司—青島啤酒也有股權投資。

    1993年，青啤在H股整體上市時，AB公司就通過巧妙安排，購得了青啤4500萬股，占當時青啤總股本的5%，後來青啤又在上海證券交易所增發A股，使得這一比例降到4.5%。值得註意的是，這5%的股票，是IPO定向發行的股票。正是這神奇的5%，為日後十餘年來青啤與AB競爭、合作、共贏的戰略埋下了伏筆。而遺憾的是，直到十年以後，我和青島啤酒的同事們，才明白這5%意味著什麼。

    1993年AB購買了青島啤酒的5%股份之後，青啤人都沉浸在沾沾自喜的情緒中：大公司都買青啤的股票，說明我們很了不起，很有價值。實際上，這正是當年媒體很喜歡用的一個比喻的真實寫照：“狼正對羊虎視眈眈”。AB當時已經把青啤看成是未來十年甚至數十年中國市場戰略中重要的棋子，因此用青啤5%的股權埋下了一個伏筆。這個伏筆在十年之後才顯現出來它的全局意義。

    2001年到2002年，看似在全國市場上縱橫捭阖的青島啤酒其實遇到了巨大困難，甚至可以說是面臨著兩個戰略性的風險。

    首先是青啤的資金鏈迅速地封頂，已經到了危險的邊緣。大量的國內並購消耗了大量的資本，使青啤資金鏈非常緊張，青啤已經把第一次融資和上市所籌到的錢全花進去了都不夠。從資產負債表上看，青啤的長期負債高達7.7億元，短期負債超過4億元。2001年增發Ａ股融資到的人民幣近8億元也依然只是杯水車薪。因此，只能增加銀行的貸款，但這會產生很高的財務費用。到了2001年，青啤的財務費用就已經上升到了一個多億，企業成了銀行的奴隸。

    我一貫認為，一個健康的企業應該是為股東服務，為社會服務，而青啤卻背負著高額的財務費用，賺的利潤很大一部分要還銀行利息，我們在變相地為銀行打工。幸虧當時的金融政策比較好，國家實行積極的貨幣政策。但正因為這樣，我和董事會更加擔心，因為在利率如此低的優惠貨幣政策下，我們的貨幣成本和信貸成本還有一億多，如果中央調整金融政策，公司就將處於危險的邊緣，可以說，如果按照現在的利率政策，那麼青啤當時的財務成本將達兩個億以上，有可能會形成公司運營的巨大風險，而運營風險將會轉化成戰略風險。第二個戰略風險來自擴張過程中。青啤吸收了二百多個牌子，這二百多個牌子都帶有青島啤酒的商標，無形當中侵害了青島啤酒的品牌資產，很多知名度和美譽度不夠高的地方小品牌都在無情地蠶食這個金字招牌，使青島啤酒的品牌價值在迅速地降低，形成了品牌的戰略風險。

    我上任之後，首先就面臨著這兩個迫在眉睫的棘手問題。那麼到底如何緩解資金鏈的壓力？如何去整合這些並購的專案？如何來整合市場、整合品牌？如何控制品牌風險和資金風險？

    2001年的一件重大國際事件給了我很大的啟示，那就是中國加入WTO（世界貿易組織）。2001年11月10日卡塔爾首都多哈當地時間晚6時38分，WTO第四屆部長級會議審議通過了中國加入世界貿易組織的申請。中國從12月11日起正式成為世貿組織成員，這個對中國和世界都無比重要的決議，堅定了我與外商合資的信心和對未來市場競爭態勢的看法。我認為，在這種局面下，青島啤酒應該打開大門迎接挑戰。

本文摘自《我與青島啤酒》

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　　如何讓青島啤酒，這個具有百年歷史的但在年輕人眼里已經陳舊的品牌，重新煥發新的生機和活力，成為現代人青睞的時尚品牌？
　　如何讓青島啤酒，這個典型的國營企業在市場經濟條件下彻底脫胎換骨，改造成為與國際接軌的、制度健全、系統經營、市場化運作的現代企業？
　　中國的企業平均壽命只有三到五年，中國的企業家如何打造永續經營的基業長青的世界級公司？本書作者追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到總裁的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青啤的發展之路，梳理和總結了擔任青啤總裁多年的經驗和體會，毫無保留地與讀者一起分享在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及改革的艱辛歷程。