《一杯沧海》市場運營支撐資本整合(2)

    到了2004年初，由於幾家外部啤酒廠家的進入，西北市場的競爭更激烈，已經呈現出“山雨欲來風滿樓”的態勢。在又一場激烈競爭即將開始的時候，漢斯和寶雞的聯合在市場格局中顯得更加舉足輕重。由於漢斯啤酒只是租借寶雞公司資產，2004年11月，原寶雞公司面向社會公開處置其債權資產。一旦該債權被競爭對手收購，寶雞啤酒的資產將由收購方控制，屆時漢斯與寶雞的租賃關係也將被解除，這樣西北市場的競爭將大大加劇，我們在西北的利潤將受到很大的威脅。因此，漢斯積極地參與寶雞啤酒的債權重組。2005年重組工作完成，我們牢牢地把握住了寶雞。在競爭走向競合的道路上，漢斯最大限度地規避了購買債權的償還風險和今後的經營風險，確保了青啤在西北地區的強勢地位，兼顧了目前利益和長遠戰略利益，對我們在陝西乃至西北地區的發展具有重要意義。

    2005年9月初，青島啤酒在西北和華北的九家生產基地攜手組建青島啤酒西安漢斯集團有限公司，這支西北和華北的聯合艦隊形成了年產一百多萬千升的生產規模，銷售網路遍及11個省和地區，在西北地區銷量和市場占有率位居第一，成為西北啤酒市場的主導品牌。根據“2004中國最有價值品牌研究報告”顯示，漢斯啤酒品牌價值為16.48億元，入選了全國最有價值品牌。

    9月底，漢斯集團決定在榆林投資1.6億元建設年產啤酒10萬千升規模的青島啤酒榆林公司。這是我們鞏固青啤漢斯在中西部市場強勢地位的重要戰略部署，依照該部署，以西安公司為中心，東有渭南公司，西有寶雞公司，南有漢中公司，北有榆林公司的鋼鐵十字架構正式形成。漢斯集團組建後，以高度市場化運作和品牌管理為宗旨，整合資源、發揮規模優勢，提升競爭能力。

    我在西安創建的資產重組與資本運作的模式，為濒臨倒閉的企業找到了解藥。我們實施並購時，先考慮收購之後的整合，制定了品質、品牌、銷售、市場“戰略四統一”的原則，實際上，管理收購的企業就是今天一體化運營模式的雏形。漢斯基本上實現了並購一個成功一個，當年到手，當年盈利，這也和“四統一”的整合原則有很大關係。收購對行業來說是整合，對企業自身來說是擴張，整合的目的就是把一麻袋土豆聚合成一個大土豆，融合為一個整體。這個觀點，直到我坐鎮青啤之後，依然是整合並購企業的法寶。

    我們在把漢斯這條“休克魚”啟用以後，並沒有把其他所有的魚都吃掉。我們留了一個對手沒有收購，我們把它戲稱為“宠物對手”。手下不解地問我，再把這一個收購了我們不就壟斷了嗎，市場不就由我們說了算嗎？我說那是理想狀態，壟斷的確會帶來高額利潤，但是一旦實現壟斷，別人就會來建廠分享我們的利潤，這是第一。第二，你壟斷的時候，就是你享受的時候，你就不會再覺得刺激，就會逐漸失去競爭力，所以一定要留一個競爭對手，好讓你時刻保持警惕性。

    後來果然又陸續有新的品牌加入競爭，西安公司跟我說，別人來和我們搶市場了，我們的市場遇到困難了。我說正好，他不來我還擔心，他來了我們才能被啟用，這就是一個競爭理念的問題。

    我一直認為，消滅所有的對手並不是明智之舉。我們在競爭當中當然要追求壟斷，但是市場是永遠不可能被壟斷的。因為有壟斷就會有壟斷利潤，別人就會來分享。競爭不是戰爭，競爭是以自身發展為目的，戰爭則是以消滅對方為目的。把有質量的競爭對手當做伙伴，與他們同台競技，這樣才能共同進步。身邊留著對手，可以防止自己打盹、睡覺；當然也要警惕對手從貓變成老虎。

本文摘自《我與青島啤酒》

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　　如何讓青島啤酒，這個具有百年歷史的但在年輕人眼里已經陳舊的品牌，重新煥發新的生機和活力，成為現代人青睞的時尚品牌？
　　如何讓青島啤酒，這個典型的國營企業在市場經濟條件下彻底脫胎換骨，改造成為與國際接軌的、制度健全、系統經營、市場化運作的現代企業？
　　中國的企業平均壽命只有三到五年，中國的企業家如何打造永續經營的基業長青的世界級公司？本書作者追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到總裁的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青啤的發展之路，梳理和總結了擔任青啤總裁多年的經驗和體會，毫無保留地與讀者一起分享在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及改革的艱辛歷程。