《一杯沧海》債務重組第一例

    很多人認為我在西安的成功，是市場運作的成功。實際上，從某種意義上說，資本運作的成功才是成就漢斯神話的關鍵。而我的資本運作能力也是在西安的時候鍛煉出來的。

    可能很多人不相信，“債務重組”—這個在資本運作中已經是司空見慣的名詞是我在西安時提出來的，而且青啤的第一例債務重組的案例是我在西安時做的。我之所以能在到任後的第二年就把漢斯運作成功，真正的原因是我們實施的債務重組，公司的利潤大部分是由於債務重組後財務費用大幅降低而形成的，企業止住了流血而造血功能尚未形成，畢竟產品市場要有一個緩慢的啟動過程。

    在我剛到西安時，漢斯已經基本上處於休克的狀態。公司總資產3億元，欠債卻達到了1.5億元，當時銀行的貸款利息是百分之十幾。這1.5億元的欠債就意味著每天太陽一出來，不管你做不做事，就要給銀行上交5萬元，一年就是1800多萬元。再加上經營性的資本，我接盤的時候公司當年的虧損已達2400萬元。

    在我的眼中，這巨額的債務宛如一只毒瘤，不僅每天都在不斷吸食企業新增的血液和養分，而且還在不斷地破壞漢斯的造血功能—如果找不到解決辦法，企業負債率將以每年13%的速度上升。對於我們而言，這是靠生產經營根本無法解決的先天性疾病。

    面對如此沉重的債務包袱，又沒有資金投入，我感覺困難重重。我沒有想過向總部要錢，而且那時候我也把自己放在了股東的位置上來思考問題—青啤在漢斯占有的權益是55%，這意味著如果我從青啤拿來資源，每投入100元青啤就只能分享到55元，這肯定不劃算。怎麼辦呢？我想首先是要減負。先把資金的負擔減去然後才能開源，開源是抓市場，減負是減財務費用，把這兩條路搞活了，其他的內部管理等方面才能慢慢調養。而資金負擔這個巨瘤必須動用外科手術切除。怎麼切呢？我把當時的政策都做了研究，但卻發現它們和我們面臨的問題都對不上號。

    無意中我在一本書上看到南美洲解決經濟危機的一項措施叫“債務重組”，我就覺得這個詞挺好，和我們能不能關聯起來？正好有一個朋友是國家體改委企業司的處長，我就去找他交流，提出了我的想法。他聽了很感興趣，說值得研究。

    當時國家正在醞釀搞活國有企業的新舉措，提出要在三年內解困國有企業，清理銀行的不良資產。在這一背景下，國家體改委就把我們進行債務重組的設想寫成《關於處理企業不良債務的請示報告》交給了國務院，他們卻認為這是企業在逃債而沒有批準。

    但我還是不甘心，我認為這是在盤活資產而不是逃債。我就問體改委還能不能想想別的辦法。體改委建議，企業的不良債務就是銀行的不良債權，應該寫成《關於申請解決銀行不良債權的請示報告》，我們趕緊把報告的內容做了調整，結果獲得了批準，上級批示：值得試點。最後國家體改委確定了西安、寧波等四個城市為“債務重組”的試點。於是我們就認真地一步一步地做起來。

    青啤西安公司的債務一共涉及中國工商銀行、中國建設銀行、中國農業銀行和中國農業發展銀行四個債權單位，我們提出的方案是：銀行保全本金，放棄利息，青啤西安公司分五年計劃把銀行本金還清。銀行認為這個方案很有積極性，因為一旦企業倒閉，債權也就死掉了，銀行連本帶息都賠進去了。雖然青啤西安公司是從市級銀行貸款，這個方案卻要上報省級銀行、總行，同時還要與國家體改委、經貿委協調。於是，1997年下半年，我先後三次上北京，反复與國家體改委、經貿委、人民銀行總行溝通這個方案。

    到了12月28日，離元旦還差三天，我們的問題終於解決了，從那以後銀行不要利息了，而公司每年只需按五年還款計劃還銀行本金。公司終於止住了流血，得到了喘息的機會。前一天還死氣沉沉的工廠開始輕裝上陣，舊貌換新顔，生產線轟轟隆隆地開起來，熱氣騰騰的景象使員工看到了希望，也鼓起了幹勁。通過市場的拓展，企業開始造血了。我清楚地記得，好多老員工特意跑到我的辦公室樓下等我下班，就為了跟我說一句“多虧了你啊，漢斯有希望了！我們一定好好幹！”樸實的語言令我非常感動，也使我更加下定決心要彻底一搏，救活企業，啟用漢斯，讓員工過上幸福的日子。

    經過債務重組後，企業終於可以輕裝上陣，煥發青春了。漢斯不到五年就還完了所有歷史貸款。2001年我離開西安的時候，公司不僅還掉了所有的貸款，而且年實現利潤近億元，此時它已經有實力收購陝西的其他啤酒廠了。

    我們這種通過資本運作成功清除企業不良資產的做法，在中國企業兼並史上尚屬首例。青啤西安公司也因此被國家體改委、人民銀行總行列為“全國處理銀行不良資產試點單位”中最成功的典型，亞太銀行也將青啤西安公司作為債務重組的典型案例加以推廣。在國務院體改辦、體制改革研究會召集的中國企業改革1999年年會上，專門安排我代表青啤西安公司作了關於企業債務重組的專題發言。

    因為我1997年把2400萬元的虧損變成了214萬元盈利的業績，彭總找到我，說老金咱們就收購了西安和揚州兩家企業，你當年就把西安弄好了，要不揚州也由你來管吧？我一想，那麼遠怎麼管啊？我就跟彭總說，這個企業的業績其實是靠財務成本運作出來的，實際上在經營方面仍然虧損一千多萬元，離真正走上良性運轉還需要一段時間，這個時候如果我兩頭都管，兩頭的精力都分散了，兩個企業都會搞不好。我堅持沒去，後來有人說“你要去了也可能是一個好結果”，但我說也可能兩個企業都垮掉，我不是萬能的。

    從1996年到2001年，我在西安待了整整5年。其中，既有率領西北大漢馳騁疆場、英勇善戰的豪邁，也有常人所未能體會的心酸。我記得，有一年的中秋節，我正趕上患重感冒發燒，同事們都搶著要求留下來照顧我、陪伴我，但我深知，這些平日里一門心思全撲在工作上的好部下，團圓節應該回家和親人團聚，為了工作，他們都欠家人的。我就忍著病痛，強裝笑臉，把同事們都“攆”走了。晚上，我一個人在房間里打著點滴，吃了一大把消炎退燒藥，和衣躺在床上，飯也沒吃。我心裡還惦記著千里之外遠在青島的父母和妻女，我就打電話給我父母，詢問愛人和孩子有沒有回家陪同父母過節，老人說，她們都回來了，正和我們一起吃團圓飯呢，又問我吃飯沒有，我趕緊說，同事們正在會餐呢，很熱鬧，放心吧。挂上電話，看著空蕩蕩的房子，一股心酸湧上心頭，我蒙上被子任由眼淚抛灑下來。平日里，我以硬漢的風格展現在世人面前，但極少有人知道我的內心也有傷感和心酸，也有柔弱的一面。告別家人在外打拼，對父母難以盡孝，對妻女難以盡責，但是，好男兒就應該志在四方。雖然我在西安留下了數不盡的汗水和苦水，但是淚水和汗水卻化作了我一定要成功的決心。這5年是我一生都難忘的經歷。正是這5年，才使我在後來有能力、有機會擔當青啤公司總裁，領導青啤新百年的徵程。後來我才知道，我在西安的時候，領導層就曾經考察過我，並將我作為後備幹部。青島市委書記、分管工業的副市長、組織部長都親自到西安考察過我，但我還一直以為他們是陪我們董事長來檢查工作的。

    現在回過頭來看，其實當時公司把我放到西安去，某種程度上是把一個有爭議的人物拿去做實驗，並沒有抱多大的期望，而只是把西安公司死馬當成活馬醫。也就是說，既然我比較能折騰，那就讓我去一個分公司折騰吧。這反倒給了我一個可以施展拳腳的寬鬆的環境。

本文摘自《我與青島啤酒》

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　　如何讓青島啤酒，這個具有百年歷史的但在年輕人眼里已經陳舊的品牌，重新煥發新的生機和活力，成為現代人青睞的時尚品牌？
　　如何讓青島啤酒，這個典型的國營企業在市場經濟條件下彻底脫胎換骨，改造成為與國際接軌的、制度健全、系統經營、市場化運作的現代企業？
　　中國的企業平均壽命只有三到五年，中國的企業家如何打造永續經營的基業長青的世界級公司？本書作者追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到總裁的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青啤的發展之路，梳理和總結了擔任青啤總裁多年的經驗和體會，毫無保留地與讀者一起分享在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及改革的艱辛歷程。