《一杯沧海》貼著市場跑(1)

    1995年12月，青啤控股了一蹶不振的西安漢斯。這是青啤在實施擴張戰略之前提早拉開的序幕。

    漢斯啤酒是西安市在1986年國家“八五”期間投資上億元興建的設計年產10萬千升的大型企業，因建設資金未完全到位，只達到了年產5萬千升的生產能力。但是因為沾了短缺經濟時代的光，投產後其產品在市場上迅速蹿紅，西安出現了“逢人說漢斯”的紅火景象。漢斯啤酒很快跻身於全國五大啤酒品牌之列。然而，當國內外其他品牌陸續進入西安之後，漢斯便在嚴酷的市場沖擊下迅速走向低迷。

    在青啤收購之前，漢斯已幾乎濒臨絕境：負債額高達幾億元，資產負債率達90%多，生產和質量管理水平低下，冗員龐雜，市場占有率接近於零。產品質量方面的問題尤為突出，啤酒酒液渾濁，曾出現出廠不到一個月就發生沉澱的現象。

    結果，“人人愛漢斯”一時間變成了“人人恨漢斯”。經銷商紛紛退貨，生產線上的工人被組織到倉庫里，從早到晚一瓶一瓶地傾倒變質的啤酒。於是，泛著泡沫的啤酒便終日汩汩流淌在漢斯啤酒廠的下水道里。

    1996年，我被派到西安，接任青啤收購漢斯後的第二任總經理。

    在漢斯上任第一天，我來到辦公室，我從當天的生產報表上看見一個很有意思的數字：1000。我以為是1000箱，仔細一看後面的單位，我大吃一驚—1000瓶！也就是說，這個上千人的企業，每人每天平均只生產1瓶酒，而且這是發生在青啤投入8000多萬元資金進行技術改造之後。

    年產2.4萬千升，虧損2400萬元，日銷售額僅9300元，而每日要支付的銀行利息則高達5萬元。這就是當時擺在我面前的困境。

    漢斯的問題實在太多了。加上以前從來沒有做市場運營的經驗，剛到西安的時候，我可以說是兩眼一抹黑，真不知道如何下手。

    我感覺，我要做的第一件事就是了解市場，必須沉到市場中去，要貼著地皮跑，貼著市場跑，只有這樣，才能掌握市場的第一手信息。於是，我白天在公司處理日常工作，晚上就到市場上去，和消費者一起吃燒烤，在夜市、酒店里數客人喝完的空酒瓶，去了解消費者為什麼不喝漢斯啤酒，問酒店的老闆為什麼不願意賣漢斯的產品，一點一滴地去摸信息。至今我仍然認為，搞市場營銷的人如果不貼著地皮跑，不貼著市場跑，而是坐在辦公室里，這個企業是不會成功的。只有沉下去，只有投入到位，和消費者想得一致了，供給的產品和他們的需求達到一致了，市場才能做好。那段時間，我幾乎從未在晚上12點以前回過家。

    我了解到，西安市民當時編了一個順口溜：漢斯苦、黃河淡、寶雞啤酒愛沉澱。也就是說這三種酒在消費者眼中都有比較明顯的缺陷。我從中得到一個啟發—我就做既不苦不淡也不沉澱的酒，不就受到市場歡迎了嗎？

    終端攔截—漢斯重獲新生

    俗話說，綱舉目張，必須先有綱。我想，青啤西安公司的當務之急是以市場為龍頭，構建市場營銷網路，收复漢斯的失地，開拓新的市場。為此，公司制訂了“以西安為中心輻射週邊”的營銷戰略思想和“以市場為契機，大膽創造差異，以差異構成優勢，以差異凸顯優勢，敢於勝超競爭對手”的總體經營思想以及“主攻西安，力拼外縣，開辟外埠”的營銷策略。

    1996年11月，青啤西安公司下屬的銷售公司成立了。一大批闖蕩市場的老營銷人員和朝氣蓬勃的營銷專業畢業生紛紛加盟，組成了一支非常精幹的銷售隊伍，在我的指揮下開始了一場重新搶奪市場的戰鬥。我們開始在西安市場推行新的營銷策略：從最底層的經營者、消費者開始入手，利用“巷戰”向市場滲透。在準備吹響攻堅戰號角的時候，我想到了一個非常重要的事情—帶領戰士攻堅的將領是誰呢？誰又是營銷領頭人的最佳人選呢？我翻閱了西安公司中層幹部檔案，將註意力集中到了一個叫劉曉波的人身上，他曾經是西安公司的銷售老總，後來抱病在家休息。我找人詳細地了解了一下這個人的性格、作風和經歷，我發現，這是一個挺神奇的人物，我馬上敏感地覺得這個人一定與我有緣，當時我只是直覺。

本文摘自《我與青島啤酒》

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　　如何讓青島啤酒，這個具有百年歷史的但在年輕人眼里已經陳舊的品牌，重新煥發新的生機和活力，成為現代人青睞的時尚品牌？
　　如何讓青島啤酒，這個典型的國營企業在市場經濟條件下彻底脫胎換骨，改造成為與國際接軌的、制度健全、系統經營、市場化運作的現代企業？
　　中國的企業平均壽命只有三到五年，中國的企業家如何打造永續經營的基業長青的世界級公司？本書作者追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到總裁的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青啤的發展之路，梳理和總結了擔任青啤總裁多年的經驗和體會，毫無保留地與讀者一起分享在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及改革的艱辛歷程。