《誰人不識寧高寧》第十章（2）

    就華潤啤酒的實際狀況來看，沈陽的“雪花”、大連的“金獅”和“凱龍”、吉林的“華丹”、武漢的“東西湖”、鞍山的“瑞德”、黑龍江的“新三星”、遼陽的“美月”、四川的“雪花”與“綠葉”、安徽的“零點”，以及天津的“萊格”等品牌基本上都在當地區域獨占鳌頭。但沒有全國性品牌就意味著中高檔市場的缺失，而這一檔的利潤是比較豐厚的。從2004年開始，華潤啤酒就開始把“雪花”品牌當做全國性品牌來推，不僅請球星楊晨做品牌形象代言人，而且在自己旗下的十多家子公司里紛紛建造專產“雪花”啤酒的生產線，同時又在央視及地方台上轟炸性地進行廣告推廣。

    對於華潤啤酒來說，你不會憂慮它的品牌廣告如何，而是何時能在中高檔場所見到它的影子。這樣的憂慮很快就被華潤消除了。2004年年初，華潤啤酒專門重金聘請了世界著名的營銷機構——科特勒營銷，給華潤啤酒旗下的“雪花”品牌進行診斷，最後定位於“享受成長”的概念，並賦予這個在東北土生土長的品牌以現代、故事的內涵，一時間成為媒體界樂於談論的話題。更讓華潤喜出望外的是，原本屬於東北區域的品牌“雪花”幾乎在一夜之間被國家有關機構評為“中國名牌”，“醜小鴨”變成了“白天鵝”，既為華潤啤酒展開品牌營銷攻略掃清了障礙，封住了那些以“華潤啤酒沒有全國性品牌”為理由的批評聲音，也打消了人們對華潤啤酒能否有大發展的疑慮。

    彻底讓所有人重新認知華潤啤酒，的確是從它登上“雙冠王”的那一刻開始的。這個時候，人們偷偷地將“口誅筆伐”丢在一邊，宣傳基調變成了“喧天鑼鼓”——只因為華潤啤酒坐上了行業第一的位置。也正是這個位置給華潤啤酒貼上了“釀酒專家”的標簽，而以前所有的有關“華潤啤酒只有資本而無專業，只投機經營而無實業算盤”的或謾罵或諷刺統統被抛到了“九霄雲外”。在此且不說“三十年河東，三十年河西”，僅僅說一個偉大的挑戰：華潤啤酒在新一輪的行業整合遊戲中，將能否借機成為寧高寧所言的“真正的行業領導者”呢？

    不管怎樣，通過有效地利用資本的力量，以及一系列相關配套的並購整合管理控制等運營方式，華潤啤酒的確最終從“貓”變成了“虎”，這不能不說是包括寧高寧本人在內的華潤一幹人等的欣慰之事。尤其是，華潤啤酒的全部資產都打包在華潤集團旗下的上市公司華潤創業中，從而使華潤創業的資本市場形象越來越“健康”，並被投資者所認可。

    ……所以，要麼第一、第二，要麼賣了，要麼就做好它。這個思路，就是競爭的思路。”寧高寧在2002年所說的一席話，如今聽起來依然铿锵有力。這一席話的背後，體現了寧高寧真正的資本觀：資本市場不會雪中送炭，資本市場是錦上添花。要利用資本市場，我們必須要有管理成績，必須要有強有力說服資本市場的道理才行。

    重組資本平台，打破業務限制

    寧高寧說過這樣一段話：“資本市場可以融資，可以評價、監督企業，可以通過它的團隊實現股東的價值，用不用得好是我們自己的問題。我們在香港的公司是一個紅籌股，它在市場的定位，對公司將來的發展很有利，應該好好地利用。”

    說到這里，我們簡單地回憶一下歷史。2001年2月21日，中糧集團前任董事長週明臣在經過一系列努力和準備之後，帶著手下所有高層管理人員到香港，向基金經理和媒體宣佈中糧集團一攬子重組改制上市方案：將除糧油糖等政策性業務以外的其他資產一次性並入中糧集團在香港的子公司——中糧香港，再分批註入在香港的兩家上市公司中國食品和鵬利國際，前者成為中糧食品業務的旗艦，後者成為中糧的地產投資、酒店經營與物業管理業務旗艦。在這一年，中糧完成了對中糧國際的兩次註資：第一次註資範圍包括油脂、酒業資產，對價11.08億港元；第二次註資範圍包括巧克力和一部分貿易資產，對價7.08億港元。

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。