《誰人不識寧高寧》第八章（3）

    “頭腦比錢更重要。”

    “華潤為什麼可以利用資本市場？是因為華潤用了資本市場的思維來進行業務的整合，而不是靠什麼資本運營！”

    在一輪輪業務單元競爭戰略質詢和高層戰略研讨後，建立在商業邏輯下的中糧戰略地圖逐漸清晰：“作為一家以糧油食品貿易加工為主的、多業務的投資控股企業，中糧主業集中在糧食貿易、加工，食品加工銷售，土畜產，地產，酒店及金融服務業；通過充分發揮糧食貿易主渠道及中國食品主要供應商的地位，滿足國家和人民對糧食、食品日益高品質的需求；建立國內外貫通的糧食貿易、分銷、物流、加工體系，建立品牌食品的研發、物產物流、分銷體系；利用香港資本市場，促進體制及治理結構改革，建立真正國際的大糧食、大食品加工及貿易商的地位。”

    2006年是中糧“流程建設基础年。”寧高寧希望通過6S管理體系的建立，推動集團基本商業模式、評價體系、組織架構、信息系統、業務戰略邏輯、專業化團隊的形成。

    在集團新的組織架構里，人們看到了幾個新部門——研發部、品牌部、研究部。“中糧每年應有對全球農業生產預測的報告；對全球糧食供求、貿易、價格、品種等預測的報告；對國民營養標準的報告。中糧應該成為所在行業制定技術標準、供求標準的企業。”

    以研發、品牌為突破口，渴望成為行業標準制定者，“用五年時間使中糧成為中國糧油食品業真正最強大的企業，十年成為全球最富有進取精神、最優秀、最令人尊敬的企業之一。”這是寧高寧為中糧規劃的目標。

    將華潤集團打造成龐大商業帝國之後，寧高寧在中糧也能夠實現其遠大的抱負和理想嗎？

    顯然，這個答案還無法給出。但正如中糧前總裁劉福春所表述的那樣，在過去的兩年中，寧高寧為中糧講了三次黨課，用毛主席在七屆二中全會中國共產黨進行的戰略轉型來介紹中糧。劉福春鄭重其事地說：“中糧員工的靈魂、企業文化發生了翻天覆地的變化。”

    沒錯，中糧正在發生著“翻天覆地”的變化，而企業的轉型與再造也恰恰來自於這些變化。

    寧高寧卻說：“中糧的整合才剛剛開始。”寧高寧說這話的時候是2006年下半年，其語氣凝重而深長。

    今天做的工作必須對企業形象有利

    實際上，寧高寧一度被“資本大鳄”的標簽所累。早在他做華潤集團善舞資本長袖大舉進軍內地實業的時候，就被媒體狂轟亂炸褒貶不一。一個典型的例子就是，他所主推的華潤啤酒業務從1993年年底起步，由當時僅有一家沈陽工廠慢慢發展成為1999年的小集團化規模。盡管當時的華潤啤酒無論是規模實力還是市場占有率，都已經坐上啤酒行業的第三把交椅，但還是沒能取得媒體和業界的認可，紛紛被比做另一個香港中策，意指只有資本卻無管理經驗和行業經驗，充其量是“玩一把就走人”。

    當時，華潤啤酒旗下的啤酒品牌都是地方區域品牌，被業界譏諷為“一群貓”，沒有真正可以與競爭對手抗衡的“老虎”。也正是如此，寧高寧才寫下了那篇流傳甚廣的文章《二十六只貓和一只老虎》，期望華潤啤酒盡快成為一只“真老虎”。

    後來，寧高寧又曾專門關註過華潤啤酒“全國性品牌”的問題。他早在六七年前就認為華潤啤酒具備建立全國性品牌所需的條件：一是所在大部分區域都在硬體和管理上有條件生產“localpremium”質量的統一品牌的啤酒，我們既可以統一品牌，又可在本地生產；二是有統一推廣的資源，可以形成巨大的宣傳及逼近態勢，引導消費，帶起潮流；三是不因為小事來干擾我們建立全國品牌的進程，要成立專門組織，將建立全國性品牌作為考核的指標。

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。