《誰人不識寧高寧》第十一章（2）

    什麼樣的理念才是趨同一致的呢？那就是必須走出外貿的業務模式，做產品做實業。寧高寧坦言這十幾年來大部分外貿企業變得比較低調，日子不是特別好過，特別是省市公司。他走到哪個省，哪個省的省長基本上都說外貿企業不行了，都破產了，有一兩家日子還可以的話，也是因為這個公司有什麼產品才活下來。因此，外貿企業能不能找到一個轉型的方法？“我們兩個公司合並起來，就是要探索外貿企業還能不能繼續往前走，我們是在做一件很有意義的事情。我們可以坐下來，平心靜氣、實事求是地讨論細節問題。我有充分的信心和大家一起，來一步一步把這個事情處理好。”

    在寧高寧看來，兩家公司的合並能夠有1+1>2的可能。為什麼？中土畜有60億總資產，在中國是中型偏上的公司，還有一些穩定的業務。雖然最近業務下滑比較厲害，但是這些業務有完善的業務網路和比較成熟的管理團隊，都會給合並帶來好處。兩個公司的業務還有不少的關聯性，能夠做到業務之間的相互協同和配合。而且，重組後也將會給中土畜的發展帶來一個更大的平台，有很好的資源互補性，更容易做到行業領先。

    2005年年初，中土畜的經理人年會如期召開。在這次年會上，寧高寧表達了中糧集團對中土畜的管理方式的三種可能方式：第一種方式是不打散中土畜管理架構、資本架構，兩家公司保持相對的獨立，中糧集團以投資者的身份管理中土畜；第二種方式是將兩家公司打散，取消中土畜總公司的管理職能，保持中土畜業務相對獨立，中糧集團的管理介入中土畜的日常工作中；第三種方式是將兩家公司全部打散，分業務進行整合。這種做法風險大，但好處也多。

    對於以上三種管理方式，寧高寧讓挂到中土畜公司的網站上，以問卷調查的方式來統計大家的想法和意見。截至2005年4月7日，共收到答卷93份，其中贊成選擇第一種方式的意見占主流，比例為52.7%；其次是第三種方式，比例為25.8%；而選擇第二種方式的意見比例為19.4%。

    同時，寧高寧非常明確地表態說，中土畜的戰略業務不能超過三個。他的理由是，中土畜目前商品太小、太散，這種業務分散狀態顯然不行。中土畜必須在現有的業務中，找到一到兩個真正有市場潛力和競爭潛力戰略業務，最多不能超過三個，集中全力去發展。“我們一定要把不好的業務、資產處理掉。十年八年後，我們就會在某一個業務領域發展起來。應該鼓勵大家往專業化、市場份額相對較大、樹立領導地位的行業整合的道路上想。”

    實際上，中糧集團對中土畜的重組，寧高寧在看到機遇的同時，也看到了很大的挑戰。而這種挑戰來自於人的觀念的轉變，來自於團隊的建設，來自於企業文化。

    他在中土畜2005年經理人年會上直言不諱地表示：“我一直想摸清中糧人怎麼看中土畜人？也很想知道中土畜人怎麼看中糧人？我們還有一年多的時間溝通和了解。我說過大中糧、無邊界，兩家公司重組後一定會給大家帶來更多的發展機會。但是，如果你不能適應這個工作，你沒有好的業績，那麼我們在用人上就要做調整了。在做人的調整時，我們會與人為善的。作為員工，大家要有做好適應公司發展的心態。”他同時說，企業文化就是一把手文化。一個公司人心亂、士氣不高主要是一把手的問題。如果一把手不公正，他管轄的單位就會出亂子；如果他不廉潔，他管轄的單位就會出更多的亂子。一把手沒有能力，不學習，不敬業，沒有新思路，也會給他管理的單位帶來問題。

    因此，中土畜的轉型，首先轉型的一定是經理人，要做到公正。寧高寧認為，重組中土畜成功的條件一定是團隊建設，而不是資金配置的問題。“關於資金配置，我來中糧後不久就說過，像中糧、中土畜這類公司在中國的環境下是不缺錢的，因為我們能相對容易地從金融系統裡面獲得資金，而真正不容易的就是這個團隊是不是做一個事情成一個事情。我覺得，團隊戰略的準備度、專業性、管理能力、在行業裡面的競爭性，遠遠重要過我們對資金的需要。”寧高寧接著表示，“目前中糧集團的想法就是緊緊依靠中土畜現在的團隊來發展業務，必須依靠我們這伙人自身的知識積累、管理能力，依靠我們的進步、組織的成熟，來取得成功。”

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。