《誰人不識寧高寧》第十章（1）

    啤酒業的爭霸事實上已經走過了一輪。已經故去的彭作義先生曾在2001年預言三大啤酒巨頭的較量應該在3~5年的時間裡才能分出勝負。但或許彭大將軍也無法料到的是，一向被他多少“輕視”的華潤啤酒居然真的坐上了啤酒業的第一把交椅。

    但對於這樣一個結果，華潤自己似乎並不感到驚奇。對於這一點，詳見筆者在關於中糧集團的第一部著作《中糧命運》。早在1993年，原華潤創業總經理黃鐵鷹單槍匹馬地開始展開啤酒業務的時候，華潤就做好了“當啤酒業霸主”的心理準備和戰略規劃。按照時任華潤集團總經理寧高寧的說法：“我們是必須做到行業前三名的。”而當寧高寧把啤酒業務完全交給王群，一個似乎在業界名不見經傳的人手里的時候，華潤啤酒的發展就如同一位翩翩起舞的舞蹈家，在做大與做強兩個點上平衡地舞動著。早在2001年，華潤創業當時的年報顯示，華潤啤酒業務在營業額、淨利潤、產銷量三項指標上均已經超過青島啤酒與燕京啤酒，而那個時期也恰恰是華潤啤酒獅子口大張、搶占市場制高點的時候，它利用雄厚的資本將衆多啤酒廠並購於自己旗下。

    在一些分析人士看來，華潤啤酒之所以能成為啤酒業的一匹黑馬，是因為有華潤集團和SAB兩大巨頭雄厚的資本支援。但這並不盡然，一件鮮為人知的事情是，1993年年底，華潤正式接盤了原沈陽啤酒廠，成立沈陽華潤雪花啤酒有限公司，拉開了華潤進軍啤酒業務的序幕。至於能發展多久，其實在當時的華潤管理層心中並沒有多大的底，他們在很大程度上是抱著“試一試”的想法。但到了1999年，這種想法卻來了個180度的大轉彎，華潤上下一致認為“啤酒業務大有作為”。這一年，恰是華潤接盤原大連渤海啤酒廠兩年後，華潤大連啤酒公司的市場占有率從15%升到了70%，而對手原大連棒槌島啤酒從70%變成了15%。更讓所有人驚奇的是，在競爭如此激烈的市場，華潤大連啤酒公司成為華潤十幾個啤酒廠中投資回報率最高的工廠。2001年4月，華潤啤酒全面收購了5年前曾大它5倍、每年賺幾千萬利潤但如今竟無力經營下去的原大連棒槌島啤酒廠。按照原華潤創業總經理黃鐵鷹的回憶，華潤“奇迹般地完成了中國啤酒史上最經典的蛇吞象一戰”。這一戰也恰恰使華潤啤酒在沈陽、吉林、大連三地的業務發展區域有機地聯合成一體，從而奠定了華潤啤酒的東北霸主地位。

    由東北而向西南，這是華潤啤酒謀求全國霸主地位的既定戰略。但是，實行這個戰略有一個绊腳石，就是藍劍啤酒。從2000年開始，華潤啤酒的掌舵人王群曾多次從東北起程南下成都，尋求與藍劍集團曾清榮的合作，但每次都無功而返。王群不禁大為光火，只好“先打市場再說”。雙方激戰的情形與當年的大連戰役幾無差別，最終的結果是2001年華潤啤酒如願以償地把藍劍並購到自己旗下，實現了打造西南大本營的戰略構想。

    “我們成功的關鍵在於並購戰略與整合市場的成功”，有華潤人士這樣總結道。沒錯，仔細梳理華潤啤酒整整15年（華潤投資內地啤酒業務是從1993年年底開始的）的發展軌迹，我們不難發現，華潤並購的啤酒廠幾乎都是重量級的企業，只要理順了體制問題，潛力將被大大激發出來。

    有人會說，華潤啤酒是靠有錢收購別人才成為第一大的。“錯！世界上的大啤酒商都比華潤錢多，可它們有多少在中國折戟沉沙？美國的米勒走了，英國的巴斯走了，澳大利亞的富士達也走了。為什麼？因為它們沒有華潤這支中國土生土長又看到了外部世界的最優秀的專業啤酒管理團隊。”黃鐵鷹曾在北大的MBA講堂上激動地說。

    那麼，華潤啤酒就真的所向披靡，沒有任何憂慮了嗎？有，那就是它的品牌。按照華潤啤酒的說法，他們所實行的品牌戰略就是“蘑菇”戰略，也就是使自己的子品牌都打造成為當地區域最牛的，然後再從這些品牌中選出一到兩個作為全國性品牌來推。

本文摘自《企業家寧高寧》

---

　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。